如果在十几个月以前，你恰好供职于一家风险投资公司，几个小伙子来找你说，他们要建立一个叫做Ｙｏｕ Ｔｕｂｅ的网站，让人们来上传和下载视频文件，你会作何决策？几天前，谷歌公司给出的答案是：用１６．５亿美元买下这些家伙的网站。这一回答立即成为了各大商业媒体的头版新闻，同时也让我想起了克里斯滕森教授在《远见》一书开篇所作的一系列有趣的假设：
如果在１８７６年，一个叫做亚历山大·格雷厄姆·贝尔的人来向你推销其自己发明的能够用电线传送声音的技术，你会作何决策？如果在１９７８年，有人问你：“ＡＴ＆Ｔ正在测试移动电话服务，这意味着什么？”你将如何回答？如果在２００４年，你咨询公司的老板问你：“我在各处看到了一项爆炸性的、用于区域性高速无线通讯数据传输网络中的、被称作８０２．１１的技术，这意味着什么？”你又将作出何种预测？
新技术在让我们体验更现代的生活方式的同时，也令我们对于未来更加不安。创新将如何改变一个行业？这将对有关的公司产生什么影响？这两个问题已经成为越来越多的在位公司决策者、行业分析顾问甚至破坏性创新的提出者的最大困惑。而《远见》，无疑是为这些对新技术的未来感到困惑与不安的人们所作的。
１９９７年，克莱顿·克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中首次提出了“破坏性创新”的概念，用以解释大公司为何会在新技术引发的行业变革中倒下，并从此奠定了自己在管理学界的地位；时隔６年，克里斯滕森出版了《困境与出路》，进一步丰富和充实了“破坏性创新”的理论框架，通过提出一系列的分析工具，拉近了“破坏性创新”理论与实践的距离；而其最新完成的这本《远见》，则完全是“破坏性创新”理论的实践版，针对特定行业的实证分析让全书充满了操作感和实战氛围，用作者本人的话说则是：（这是一本）“由外向里”分析创新将如何改变一个行业（的书）。
在《远见》中，作者首先回顾了其在前两部著作中所提出的三个基本理论模型：破坏性创新理论，资源、程序和价值观理论（ＲＰＶ理论），价值链进化理论。并以此为基础，进一步提出了在位公司、破坏性创新者以及行业分析顾问们该如何识别能够带来变革的创新信号——行业内是否存在未被充分满足或者被过分满足的消费者；如何评估竞争者的实力——对手正在用剑还是用盾；如何利用创新带来的不对称结构，采取相应策略来击败在位者或行业进攻者——是采用并购式征用策略还是要不断创造破坏性增长以取得破坏性黑带地位。最后，也是全书的主体部分，作者应用之前所构建的理论体系和战略模型，对教育、航空、医疗、半导体和电信业进行了极为精细的实证分析，剖析了在这些行业中曾经、正在和可能发生的技术变革给行业所带来的变化，总结和提出了这些行业内的不同竞争主体所采取的或者应当采取的策略。而在全书的结论部分，作者也没有忘记展望自己所提出的理论的未来，并指出其后续的研究者应当继续关注现实中的异常现象（与理论不符的现实），并进一步开发更具分析性的工具，这也正是作者所建立的理论对其自身的实践应用。
作者在书中所选取的行业无疑是精心筛选的。这些行业都有着巨大的客户规模、持久的生命力，存在明显的行业领先者，在不久的过去和未来都发生过或者即将发生破坏性创新所引发的行业变革。这些行业特征为作者的实证分析创造了广阔的空间，并且使其之前所建立的理论框架得以充分的展示。在这一部分内容中，作者的分析将我们的视线带到了这些大行业的细微之处，使我们惊奇地发现，即使教育水平很高的国家，仍然存在着未被充分满足的教育消费者；即使在竞争激烈、危机不断的航空业，也仍然存在着西南航空、捷蓝（ＪｅｔＢｌｕｅ）这样的生机勃勃、超速成长的公司；即使在技术日益尖端复杂的半导体行业，也仍然有公司依靠生产廉价、简单的低端破坏性创新产品而异军突起。作者通过其在这些行业内所观察到的变化向读者说明：新技术或激进的技术并不一定都会成为破坏性创新技术，而创新也不仅仅局限于高科技行业中，“破坏”可以发生在任何产品或服务的市场中。由此延伸，我们会很自然地理解，在互联网热潮中死去的公司，并非是因为他们的技术不够先进，而是因为他们的破坏性不够；我们也会很自然地理解，我国南方的乡镇制造业正是凭借低端破坏性竞争战略，才会发展到如此的规模，虽然他们所生产的产品质量一直都不是“足够好”。
当谷歌公司为Ｙｏｕ Ｔｕｂｅ开出１６．５亿美元的价格时，或许并不确信后者一定会成为改变行业的破坏性创新者，但这的确说明，我们从来没有像今天这样，如此地关注未来、渴望洞察未来的变化。而《远见》的价值则正在于，给了那些对未来充满忧虑或激情的人们一种以谨慎而严格的方式运用理论洞察未来的方法。
文：潜 龙
出处：中国图书商报 2006年10月