1、对方的失误，是自己的机会。
在顶尖级体育比赛中我们经常看到，比赛双方的实力与水平早已难分伯仲，那么比赛比的是什么，比的是谁不犯错误或者少犯错误，比的是一旦对手发生哪怕是一点点失误，立即抓住不放，而自己只需发挥正常，凭借一点点优势就足以胜出。
图谋老大的企业，要密切关注先行者们的行为，从中发现其失误或者犯错的征兆。一旦发现，就应该迅速采取有效的措施，扩大挑战者的成果，最后取代先行者的地位。
联想集团在全球个人电脑市场，正在谋求领导者地位，除自身努力之外，还需要戴尔、惠普们的“配合”。
戴尔被称为“那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。” 为了销售业绩，大家会不择手段，于是出现了“邮件门”（戴尔公司一员工在邮件中试图阻止客户购买联想电脑，称“购买联想产品，就等于支持了中国政府”）。
该恶劣行为经媒体曝光后，在全球掀起轩然大波，戴尔形象陡降，与之形成鲜明对照的是，联想被普遍认为是一家“有思想，有文化，有追求”的公司，代表着未来。“邮件门”事件之后不久，2006年8月戴尔中国总裁兼亚太区副总裁麦大伟“投诚”联想，担任联想亚太地区总裁、联想集团高级副总裁，负责亚太地区包括销售、市场、运营以及服务与支持在内的所有面向消费者的业务，麦大伟等人成为联想海外战略新一轮的发动机；短短两周，戴尔又有4名亚太高管同样选择了“倒戈”。
目前，联想在戴尔后院美国市场已全面发力，戴尔亚太高层一连串的震荡，不用怀疑，一定会相对提升联想在海外市场的能力，为联想的进攻带来胜利的机会。
这些年，惠普也非常“配合”，不断地在“帮”联想的忙。惠普从卡莉菲奥莉娜时代就没有破案的“泄密”内耗事件，延续到了邓恩这里终于演变成“电话门”丑闻。邓恩在接替前CEO的卡莉菲奥莉娜上任后，聘请私人侦探非法获取董事及记者的电话记录，以追查公司反复出现的高层会议泄密事件。泄密“主犯”查出来了，但是，长着满头金发的60岁的邓恩也付出了惨痛的代价，由于采用的是非法调查手段，这位惠普全球董事长则不得不以离职了结她一手导演的“电话门”事件。“电话门”使惠普董事会近年不断的内斗曝光于大众，令这家企业面临着数十年来最严峻的信任危机。
而在戴尔、惠普麻烦不断的时候，联想却向全球大举进军，在其后不久的2007年9月30日，联想宣告并购IBM PC成功，成为全球第三大PC公司。
有时候，领先者的失误或犯错是挑战者成功的唯一原因，挑战者千万不可错失这样的机会。
领先者的失误和短板有两种：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种两难困境：如果反击，就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。
在中国市场上。双汇颠覆春都就是这样的经典案例。
1992年当双汇介入火腿肠行业时，春都已经霸占火腿肠行业六年，是绝对的老大。1997年亚洲金融危机爆发，市场突然紧缩，火腿肠行业降声一片，但当时的行业龙头春都不降。表面上春都自恃强势品牌，不降价照样能卖货，而实际上，由于它产品单一，降价就意味着降利润，春都的软肋暴露无遗，这个机会被双汇抓住了。
双汇与行业一起坚决降价，但是同时强力推出高档新产品“王中王”。由于新产品没有对手，属于高价高利润产品，双汇用“王中王”的利润支持普通肠打价格战，结果，低端产品赢得了市场，高端产品赢得了利润，春都无法接招儿，从此一蹶不振，双汇成功篡位。
基于有过颠覆老大的历史，双汇提出“要让对手高不可攀”。后来，双汇一直坚持与对手保持差距在一倍以上，坚持行业通吃，在“厨房里面闹革命”，构筑起产业链竞争优势，尤以创导“冷鲜肉”令人瞩目，还进入了高端的低温肉制品市场，以此避免了单一行业单一品类的竞争，让后来者一直追赶不上。
当爱国者进入ＭＰ3市场时，日韩企业已经盘踞其中，华旗资讯瞄准行业龙头弱点，推出领先一步的差异化产品，跨越了韩流，实现了超越。
当时垄断市场的韩国ＭＰ3在使用时需要安装驱动程序，还要有专门的电脑连接线，这让使用者很是头痛。这些老牌企业认为：这不是他们的责任，以后微软自会解决。这个机会被华旗资讯抓住了，他们将ＵＳＢ的移动存储技术嫁接过来，直接加入到ＭＰ3播放芯片中，实现了ＭＰ3即插即用，不用说，省去装驱动麻烦的爱国者大受欢迎。2002年8月，爱国者经典ＭＰ3Ｖ系列诞生，仅过了八个月，爱国者ＭＰ3市场占有率就超过了三星。之后，华旗资讯在该领域一路领先，他们率先推出彩屏ＭＰ3、ＭＰ4和“月光宝盒”等拳头产品，连续三年销量第一，奠定了华旗资讯在数码视听领域的老大地位。
2、找准大象的鼻孔。
领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在，这就像大象的鼻孔。小老鼠不用自卑，只要找到大象的鼻孔，钻进去，老鼠就能战胜大象。
垄断行业中能够打得进来吗？
大家知道，与行业老大抢饭已经相当不容易了，如果你面对的是垄断行业，想往里挤会如何？在全球一家独大的无菌包装行业里，本土企业照样找到了大象的鼻孔。他就是无菌包装行业的泉林。
说起无菌包装，有的人可能还有点犯懵，一提起蒙牛液态牛奶像小枕头一样的包装，大家就全明白了。就是这种包装，来自瑞典的全球著名利乐公司，一个业外人士大多不知道的跨国公司，隐藏在饮品公司的身后闷声挣大钱，在中国无菌包装行业竟然占有95％以上的市场份额，被泉林包装董事长洪钢称之为“唯一的存在”。
知己知彼，方能取胜。行业垄断型企业，最怕的是那种不信邪的人，这种人能够耐得住寂寞，潜下心来捉摸你。洪钢就是这样的人。
利乐在广告中称“拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中”。其实这是“遮人耳目”“转移视线”的营销伎俩，核心技术并没有在这里。泉林研究发现，利乐在四十多年前起家缘于一项瞩目的发明，之后成功的关键是，在专利之外构建了一整套“高不可攀”进入壁垒，以此坐享垄断收益。
为了使客户对利乐产生依赖，利乐推行“全面客户解决方案”，利乐公司的罐装机上的电脑只识别利乐纸质材料上的密码，用其他公司的包装纸罐装机就不工作。说白了，利乐玩的是捆绑销售，拒绝拆零。他们将昂贵的包装机械低价销售给客户，同时约定，客户必须在若干年内按照约定价格购买约定数量的包装材料之后，设备才归客户；甚至在一些合同中还订有“客户不得在未来若干年内购买第三方包装材料”的条款。此招数从头到尾地把竞争挡在了门外，从而客户成了利乐的“长工”。
利乐在中国建立了800多条生产线，客户包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等中国的乳业及果汁饮料行业巨头。这些生产线不停地开工生产，利乐源源不断地向它们提供利乐包装纸，就源源不断地赚钱。利乐的盈利几乎全部来自于包装纸的销售。这就是利乐赚钱的秘密！
利乐的秘密瞒不过洪钢透视般的眼睛：“我要打破这种用‘垄断’构筑的虚假优势！”
从哪里下手呢？无菌包装行业的产业链包含三大块：无菌包装机械、无菌包装材料以及售后技术服务和零备件供应，利乐公司只在无菌包装机械和零备件体系上具备一定优势，包装材料的劣势被利乐掩盖了起来。再仔细分析用户乳品企业的成本结构，包装材料的成本竟然占了产品总成本的40％——50％。以250ml牛奶为例，牛奶的成本大概是0.45-0.55元，而装材料的成本居然也接近0.5元。牛奶是资源性农产品，价格是呈刚性上升的，乳业能够减成本的地方只能是包装材料了。每个无菌包装盒每节约1分钱，对于企业而言一年就是几千万的净利润！中国乳业激烈的竞争，微薄的利润，使企业对包装成本降低的需求非常迫切。
洪钢找到了老鼠挑战大象的象鼻子口！从包装材料上突破！
2005年5月，以目光犀利著称的鼎晖国际基金斥资数千万美元成为泉林包装的战略投资者。鼎晖是通过投资蒙牛乳业才得知泉林的。鼎晖对泉林包装的投资打破了不投资亏损期企业的惯例，显然是看好泉林的未来。2006年一家更大的国际基金也投资了泉林包装。
目前国内乳品企业选择泉林包装的年销售量已经突破了20亿包。
2004年在上海浦东举行的国际包装展览会上，泉林展出了他自己的“无菌枕灌装机”，向包装机械挺进。从此，泉林也具备了以灌装机和包装材料为载体的全面解决方案的能力。相信不久，泉林将与垄断老大利乐展开全面的竞争了。
正如2006年CCTV中国经济年度人物候选人推荐词对洪钢的评价：泉林包装把竞争带进了无菌包装行业，向外商的一统天下发起冲击。“改变过去没有选择的时代，给您带来了更多的机会和无限可能！”这也是泉林包装的广告语。泉林就是中国的利乐，已经不容质疑，泉林也是世界的泉林，我们有理由期待。
最近，我看到原来躲在食品企业后面悄悄赚大钱的利乐也做起了广告，不知是为了讨好中国媒体和消费者以消除涉嫌垄断的影响，还是主动争取成长型中小企业客户，反正利乐再也不能高枕无忧了。