俗话说，老大要有老大的样，老大要做老大的事。
做企业也是同理，做企业不仅是企业自身的事，还是行业的事，甚至是国家的事。做老大，一定是目光远大，把企业与行业的发展甚至是国家的命运紧密联系在一起，义不容辞地承担一部分社会责任，老大的皇冠才会落在头上。具体地说这就是：发现行业，做大行业，制造标杆，引领行业走向。
这不是学雷锋，这实在是规律。说老大的话，做老大的事，老大的王冠、领军的地位就会变成顺带的结果。
先者生存，做大行业。
先者生存，优势富集。
发现一个行业比发现一个产品市场更重要。
历史上每次大的商业机遇来的时候可以称为历史节点。最初进入历史节点者，只要比别人多付出一点点成本，就能形成优势，这种优势会随着历史发展产生新的优势，新的优势继而产生更新的优势，如此循环，最终优势富集起来，最初进入节点者突显出来，成为行业“巨无霸”。用同济大学王健教授的话来说，叫做“先者生存”。
90年代中国家电市场爆发，接着饮料、电脑、保健品、服装、牛奶市场接二连三地爆发，一个个“新”行业形成，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代发现行业做大行业奠定其江湖地位的。
到了20世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业和行业老大。
在纳爱斯之前，肥皂是什么样？块大，粗糙，蜡黄，裸奔，再加上味道实在不敢让人恭维，许多地方还给它一个俗名叫“臭肥皂”。当时，各种地方货各居一方，根本没有全国性品牌，好像也没有人认为肥皂是个值得打广告做品牌的东西。可是，名不见经传的纳爱斯将自己起飞的起点和突破点锁定在洗衣皂上，他们认为，肥皂的问题正是纳爱斯的机会！
纳爱斯给洗衣皂来了个洗心革面：品质――玲珑剔透，去污超强；颜色――蓝色；造型――中凹；品类――超能皂；形象及品牌名称――雕牌，意喻去污的迅捷。纳爱斯彻底改变了消费者对肥皂的认识，在广告的配合推动下，雕牌洗衣皂成为肥皂的替代者，肥皂行业改朝换代，从此，由纳爱斯统领。
纳爱斯一不作二不休，雕牌透明皂面市。这一次，形状由大变小，一手可握，同时，改革香味，变为淡淡的清香，品质感提升，再配以中档的价位，一上市，迅速被消费者接受，原来肥皂可以如此美丽。从超能皂到透明皂，纳爱斯彻底更新了行业，让当初并不看好的同行大跌眼睛，等醒悟过来，纷纷上马之时，已经错过先机。雕牌透明当仁不让地成为洗衣皂第一品牌，大雕从此腾飞。
无独有偶，罗莱家纺能够在家纺行业后发先至，也是它总是步步领先于全行业：在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人。因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。
先者生存，优势富集，这是规律。做企业，谁率先领会和运用这个规律，谁就犹如得到上帝的帮助。这是许多老大成功的最大秘密！
做行业者做老大。
老大企业的发展必须着力于行业的发展，也依靠着行业的发展。没有行业，企业就像鱼没有了水，就不可能有广大的市场和适宜的生存环境。所以，老大要做行业，眼界不能太窄，如果你总是干那些鸡鸣狗盗之事，可能一时捞点钱，但是不可能成就老大伟业。
发现行业并且做大行业，是老大的一个特征！
马云的淘宝战胜易趣，与其说是传奇般免费闪击战的成功，不如说是马云发现市场大干快上的成功！马云没有死盯着竞争对手易趣，而是着眼于将市场做大。数字最能说明问题，易趣在2003年占有C2C(用户对用户)90％的市场，其市场规模是多少？仅为19.2亿元。可是到了2006年，这一数字达到了312亿元，这正是淘宝超越易趣的那一年。
马云认为，2005年前后的中国C2C市场，根本还不是一个该不该收费的问题。我国在交易信用、物流配送、互联网普及、电子商务人口等方面，中国消费者与美国消费者没处在同一个世界中，但这是个 “水库”。把这个“水库”尽可能快地挖深挖大，才是最最重要的工作！
对于这个行业，马云与通过收购易趣来中国“割稻子”的梅格·惠特曼相比，显然中文和英文一样流利的马云看得更加清楚。
2003年，中国电子商务市场随着整个互联网行业的复苏，开始重新进入高速增长期。非典的突然爆发，电子商务加速。马云的淘宝毅然选择在这一年切入C2C市场，可谓天时地利人和。在这样一个高速成长的市场上，原来的市场规模已经微不足道，原来的市场霸主算不得辉煌。谁能抓住激增市场，谁就可以在未来称王。
马云成功的真正答案是，发现市场，不与竞争对手死拼，看准时机在行业大发展时发力，做大市场，一举称王！
哈佛商学院一项浏览器大战的案例研究表明，在某种小众技术成为大众需求的过程中，市场老二努力去吸引原有的那一小撮早期使用者，远不如直接去吸引尚未接受这种新技术的大众更有效。市场增量很快就会超过原有的市场总量，后来者就面临一个机会窗口，让自己成为市场上的标准。
在IE和Netscape竞争的案例中，微软根本无需去争取原有的Netscape用户，它只需通过PC机捆绑策略，就成功地把大量从未用过浏览器的新用户发展成浏览器的使用者。大量的使用者使微软IE成为自然而然的市场主流和标准，这时，原来Netscape的忠诚用户也会跟着投诚。反观Netscape，它的收费策略，再加上它对原有市场份额的过分自信，让它在一个高速增长的市场上失去了对新用户的吸引力，从而把大片尚待瓜分的新土地拱手让给了微软。
1987年创建亚都公司的时候，何鲁敏根本没有想到自己其实是在为中国做一个全新的行业。何鲁敏上清华大学时的专业课本中，空气加湿的内容只有2页。20多年过去了，空气净化行业实现了产业化，亚都在开拓行业的同时也成了这个领域独领风骚的老大。
社会发展与进步无尽头，新行业的出现也无止境，只不过行业机会大爆发的时代不会常有，新兴行业的门槛也越来越高而已。
大责任成就大事业。
要想成为令人尊敬的行业老大，需要具备两种常人所不能的素质。一是，能够引领行业的发展，为属众描绘宏伟的事业发展蓝图，展示行业前景与趋势。即，站得高，看得远，具有前瞻性；二是，承担社会责任，在经营企业为赢利而战的过程当中，能够很好照顾到全社会、全人类的利益，说白了，不是唯利是图。能够把企业利益、行业利益、社会利益协调起来，同行愿意追随左右，消费者拥戴这个品牌，在行业在社会具有凝聚力、号召力与亲和力。
大责任，是一种大智慧，只有大智慧，才能成就大事业。
中国乳品行业的领头企业蒙牛和伊利均具备这一气质，作为后来居上的蒙牛更胜出一筹。
蒙牛的牛根生在创业之初就把眼光放得高远，他说“小策略看对手，大策略看市场。”他总是站在行业的高度处理企业的发展和竞争问题。
他有一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。
他与伊利搞统一战线，认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进。把统一战线做大了，行业内部规矩了，行业发展了，对自己的发展也有好处。
抱着这样的心态，蒙牛在冰激凌的包装上，打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，并向内蒙同行倡导共建呼和浩特市为“中国乳都”。蒙牛的做法，迫使伊利也不得不把注意力从蒙牛转移到整个乳品行业的发展上。
一组数字说明，蒙牛是与伊利携手为内蒙的乳业、中国的乳业做出巨大贡献的过程中成长壮大的。
1999年蒙牛创业之初，当年年底实现销售收入4365万元，此时伊利的销售额是12亿元；2000年蒙牛实现销售收入2.94亿元，伊利是15亿元；2001年蒙牛销售收入达到8.5亿元，伊利销售额则一下窜至27亿；2002年蒙牛达到20亿元，伊利达到42亿；到了2006年蒙牛实现销售收入162.5亿，伊利实现主营业务收入163.39亿元。
真是眼界有多宽，市场就有多大。
在蒙牛的追赶中，伊利也得到了长足的发展。有人开玩笑说，伊利也该像自己的对手尊敬自己一样，在产品上写着：“感谢蒙牛。”
这就是行业领袖的作用和作为！做大了行业规模，提高了行业集中度，提高了行业的整体水平，拉动了一方经济。
蒙牛一不做二不休，在2006年领衔发起的“中国牛奶爱心行动”等社会公益和慈善事业，向全社会倡议“每天一斤奶，强壮中国人”，并带头向全国1000所贫困地区小学免费送奶。活动发起后，蒙牛的送奶队伍走过了全国31个省市自治区的边远地区，全国已有超过600所小学的孩子们感受到了牛奶带去的关爱与温暖。
此事也在社会上产生了极大的反响，不少中外企业纷纷加盟，被媒体誉为“健康希望工程”。不用说，蒙牛更让人尊敬。
拥有大智慧的企业家们明白，多承担一些社会责任其实并没有让他们吃亏。当加多宝集团向汶川地震灾区捐出1亿元人民币后，不少销售终端的“王老吉”饮料很快销售一空。消费者以手中的人民币对其勇于承担社会责任的行为投了赞成票。可见，具有社会责任感的企业更容易获得客户。很多大学生求职者也深深认同这样的道理——“有社会责任感的企业更具雇主品牌魅力，能给我更好的工作发展空间”。可见，具有社会责任感的企业对人才更有吸引力。
2008年9月16日，这一天，被牛根生称为乳制品行业最为可耻的日子。以三鹿为首的中国乳业三聚氰胺结石奶丑闻被全面揭开，伊利、蒙牛、三元乳制品也因含有微量三聚氰胺而名列黑榜，消费者被彻底惊呆了。在全行业遭遇最严酷危机的时刻，谁能够担当重振行业神威、重拾消费者信心的重任？
危机面前，乳业企业们彻底乱了阵脚，他们本能地拿起公关武器各自为战：有的极力掩饰事实，避重就轻，逃避责任；有的试图摘清自己，表明自己也是无辜和受害；最好的也不过是在传媒中信誓旦旦地发誓和表决心。要拯救这个行业，这已经不是哪个企业技术性公关所能解决的。
领军企业此时要从国家信誉与民生的高度，做行业的事，扎扎实实做一些实事，喊口号和表决心已经没有人相信了。乳品行业，蒙牛和伊利最有资格担当这个神圣的职责，比如：在全行业引进美国FDA检验标准、引入社会（新闻媒体监控）机制；在全国建立食品安全不良反应监测系统（就像药品不良反应监测系统）；联合全社会的食品企业，建立食品安全基金，救助因不良食品而受害的消费者……我们期待着。
真正的企业领袖，必须站在全行业全社会的高度，以常人所不能的远见卓识，以降福大众的大度与品行，并且部众被其超群的德行魅力所吸引而凝聚在一起，谋人类的利益，这才是伟业得已成就的保证。这也正像霸王和帝王的区别：霸王追求一城一池，贪图现实享乐；帝王谋划国计民生，实现长治久安。
2、推广品类，不排斥竞争。
同行不一定是冤家，尤其是已经做了老大或者具有相当实力想做老大的企业，一定不要排斥竞争，要把精力放在推广品类上。
率先开辟新品类或者打出品类代表性品牌的旗帜者，将引来众多跟随品牌。不要怕这些品牌沾光，这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。
这种背景下，低劣的“卡脖子”式的竞争不应是行业老大所为。在混沌的行业中，谁能先人一步将眼光放远，将行业的盘子做大，为整个行业开辟出道路，解脱参与厮杀的所有企业，谁就将领袖群雄，在相当长的一段时间内轻松领跑。
20世纪80年代初，可口可乐以35％的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有的人认为市场已经足够成熟，游戏围绕着争夺其余10％的市场份额展开。此时百事可乐风头正健，证券分析专家几乎要为可口可乐唱挽歌了。在大家束手无策时罗伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里”，我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！”他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。
罗伯特·格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰。
在江中集团健胃消食片的高调推广品类之前，消化不良用药市场简直就像处女地，远未成熟。消化不良用药分为胃动力药和助消化药，在胃动力药上，西安杨森的吗叮啉一枝独秀，而消化酶则是助消化药的代表。消化酶（包括酵母片、乳酶生、食母生）整体品种销量非常大，但在品牌上一片荒芜，“过时，阵旧，没有品牌”是消费者对助消化药品类的印象。
再看销量。作为胃动力药首席代表的吗叮啉，虽然以年销量五、六亿元遥遥领先，但还是矬子里的将军，与整体消化不良用药市场份额比，所占份额相当有限，与“领导品牌”极不相称。吗叮啉通过医院渠道走专业路线，其销售区域主要集中在江浙、广东等经济相对发达地区，留有大量的市场空白；在助消化药阵营里，江中健胃消食片当时年销售额约为1亿元，是助消化药里最好的，其次地方品牌只有两广的保济丸、山东的小儿消食片等在当地一些影响力。也就是说，江中健胃消食片所在的市场，从品类角度上看，简直就是如入无人之境，是一个大品类中的大市场。此时，江中集团只要树起品类的战旗，以日常助消化药品类代表的身份出场，一定会占据品类的制高点，成功树立“日常助消化药”第一品牌。
江中集团董事长钟虹光力排众议，决定在2002年大投入，全力推广江中健胃消食片，打响品类品牌抢位战。
江中集团在渠道上，寻找市场薄弱点、空白点，健全地级市场网络，重点地区增设地区经理；健全县级市场客户网络，由地区经理管辖；各级渠道专项促销活动配合和支持。
在广告传播中，江中集团运用“名人代言”，启用了具有亲和力、“风趣而不落于滑稽”的郭冬临，以期用名人拉升知名度。2002年，江中集团广告以投放超过1个亿的力度，在央视及各省级卫视全面开花，黄金时段铺天盖地，一时间“江中牌健胃消食片”如雷贯耳，知名度迅速打开，市场迅速扩大。当年，江中牌健胃消食片的销售额攀升到4亿多元。
江中健胃消食片的品类品牌大旗刚一擎起，立即引得众多同行对“助消化药”市场的关注和投入，纷纷跟进。其中有武汉健民的健胃消食片，有哈药六厂的乳消牌健胃消食片等。结果，相似品牌的跟随并没有影响江中集团做老大，江中健胃消食片只用了两年就将年销售额从1亿元猛增到7亿元，洞穿了OTC类单一药品年销售额不过6亿元的行业魔咒。
从做大品类做大行业的角度讲，所有同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意力。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以，不能一概排斥竞争。
康师傅、娃哈哈系列果汁饮料、汇源真鲜橙、可口可乐美汁源果粒橙、农夫果园等等品牌的涌现，表面上侵犯了统一鲜橙多的市场，但是如果没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌统一鲜橙多也不会像现在这样成功；如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在这么好的销量。
很多企业之所以做不大活不长，其中一个重要的原因就是，他们希望行业里的竞争对手都死掉，只剩自己。但是没有同行就不会造就广泛的消费市场，就极难培养出消费习惯和消费潮流。没有消费的市场企业怎么活？
当年长虹囤积上游原料彩管，想借此饿死同类企业，结果激起全行业的强烈反响，最终，长虹的目标没有实现，反而由于高价囤积彩管给自己带来了负担，被压得好久喘不过气来，赔了夫人折了兵，其声誉在行业中降至最低点，从此，长虹再也没有回到老大的位子上。