产品进入市场的每一天都充满杀机，因为没有不进行比较就掏钱购买的顾客。即使您的产品已经成为顶级品牌，依然要面对众多反复掂量选择的顾客——这是企业烦恼不断的根源，也是营销价值的荣耀之源。
市场无和谐，和谐非市场。竞争是企业必须面对的现实，企业的产品或服务首当其冲。
营销教科书教导企业，产品必须以消费者为核心，有效满足顾客的需求。企业在解释产品热销的原因时说，我们的产品满足了顾客的需求，是我们研究市场、技术攻关的成果。
满足顾客需求真的是产品热销的核心吗？这个显而易见的逻辑谬误竟然被当成了营销真理：
Q：请问，有不满足顾客需求的产品吗？
A：好，您说的是有效满足顾客需求？
Q：那么，什么叫有效满足呢？
A：就是指顾客更愿意购买您的产品，而不是其他企业的产品。
Q：那么，这不就是指驱动顾客购买的真实动力，并不在于满足需求，而是如何有效吗？
所以，问题的核心根本不是产品是否满足顾客的需求，而是您的产品是否有效满足了顾客的需求。
现实中，因为这个定义，很多企业的产品经理罗列了产品满足顾客需求的一百个特点，就是没有聚焦在自己的产品究竟是“如何有效”地满足顾客的需求这个关键点上。
关注、研究顾客需求，这只是产品基础属性，不是智造产品的关键点。需要真正回答的问题是，产品是如何有效满足的，而不是顾客需求是什么或有什么。
让我们来看一下关注满足顾客需求的企业与关注有效满足需求的企业有什么不同。
M006产品战争的胜负取决于哪个产品更有效地提供利益，而不是产品是否有需求基础
汉王科技是一家重视产品创新研发的公司，以研究汉字手写输入技术起家。2006年，亚马逊的Kindle电子阅读器横空出世，Eink墨水显示技术迅速改变了被MP4占据的电子阅读市场，电子书成为数码产品中的一个炙手可热的新产品。
汉王科技决定2007年上马电子书，并取了一个专有产品名称“电纸书”。2008—2009年汉王电纸书成为国内电子书销量第一，占有当年70%以上的出货量，2010年3月18日，汉王戴着电子书行业第一品牌的王冠成功登陆创业板。
2010年3月18日，汉王科技发布2010年年报：公司全年总收入突破12亿元，较2009年增长11271%；实现净利润879016万元。
三年亮丽业绩还没散去，2011年4月18日，汉王2011年一季度报出台：营业收入同比下滑5013%。净利润为-4618万元，同比下降21029%，预亏4000万~5000万元。
汉王股价从最高175元跌至除权后的2433元，2011年5月24日创出1862元的新低，成为创业板市值腰斩之首。
为什么一年前还是炙手可热、风光无限的产品，一年后就变得如此狼狈？
汉王董事长刘迎建，2010年底解释汉王四季度财报中的高库存时，将失败原因归结为2010年5月苹果ipad的上市。其实ipad在产品功能与定价上，与电子书都不在一个品类之中；到2011年5月，刘迎建公开承认汉王电子书定价过高，此时的汉王作出大幅度降价的决策，将售价在1500~3300元的电纸书降价至900~1800元的空间。但一切已为时太晚，汉王还是没有找到自己的真问题。
正如汉王在上市时错误估计电子书市场，作出离谱的价格策略，2011年汉王的降价同样是马后炮，连亡羊补牢的效果都不会有：因为电子阅读器(终端)的热点已经不在Eink，而是MID(移动互联网终端)，平板电脑及智能手机，甚至未来的Web TV。
汉王的问题是什么呢？是在产品思维上，以满足消费者需求而不是如何有效提供顾客利益为目标的企业战略之中。
2008—2010年，汉王站在国内电纸书市场的导入期，产品定价的依据不仅是元太电子控制的Eink墨水屏的供应成本，还有汉王高举高打的营销策略：央视、明星代言、户外广告、旗舰店零售终端等大手笔的传播造势。
正是这个市场策略显示出汉王犯了两个致命的产品战略错误：一是没有按照电子产品的普及化规律制定产品战略；二是没有在电子阅读产业链上找到自己的切入点。
忽视了数码产品的基本规律：产品价格与普及率之间是反比关系，成功企业都是通过降低消费者购买门槛，获得市场占有率，从而成为行业第一品牌，而不是靠广告支持的高价格定位。
汉王的定价高高在上，决定了产品的最终命运：2010年9月盛大Bambook电纸书以999元价格上市，汉王同等功能配置的产品售价为2380元；2011年5月，在汉王推出990元的价格后，盛大将Bambook价格降低为499元。2011年6月推出的买499元盛大文学点卡送Bambook活动，开启了电纸书终端免费的时代。
以销售终端产品为核心的汉王被逼上了绝路，电子阅读产业链向内容收费而不是终端收费的方向转移。
盛大作为电纸书的后发者，不仅准确作出了符合电纸书品类规律的产品定位，更把握住了产业链价值环节，较好地利用了盛大文学形成的内容价值链。
汉王铺天盖地的广告唤醒消费者对电纸书的消费兴趣，盛大相对低调地(Bambook营销主要靠新闻与网络传播)价格拦截，抢夺消费者购买的果实。
关注如何有效，是一种外部市场导向、策略性竞争导向的产品思维；关注是否满足消费者需求，往往是技术导向、内部价值导向的产品思维。
这两个思维的差异，不仅体现在是否卖得动、卖得好，还会成为潮流与落伍、先驱与先烈的分水岭。
几乎每个品类市场都会上演类似的故事。核心的教训就是，顾客要的不是企业的产品是否满足需求，而是产品是否有效地满足了需求。
简单地讲，顾客购买产品的关键驱动力，不是产品是否满足了他的需求，而是产品给他带去了多少有比较优势的利益，比如盛大在同等硬件配置下的低价格与丰富内容。
从需求到利益，是产品引擎的第一个、也是最重要的驱动力。
M007有销售力的产品利益的五种类型
让顾客不仅心动、而且会采取行动的产品利益有哪些？
这个问题看似复杂，其实简单，因为顾客需要的产品利益远远比需求要简单得多。
顾客利益的核心是一个字：值。如果产品利益能让顾客认为“超值”，那您的产品将会自己“长腿”——顾客的口碑就会为您带来源源不断的新顾客。
可惜的是，现实中都是企业自说自话地列举产品的特点、功能、对顾客的好处，并非顾客的真实感受，如前面所举汉王电纸书的案例。
根据我们的总结，真实的产品利益只有五个类型，企业必须在此五类利益里为产品找到至少一个能够让顾客感受得到的利益。这个利益是产品之“针”，后续的广告、渠道、销售等都是在强化这个针尖对顾客的刺激。
长寿化产品引擎
M031百年企业需要百岁产品的支撑
人们喜欢将营销比喻为爱情，让消费者喜欢并购买产品，就像一个男人追求一个女人，并最终俘获芳心。
这个比喻很有意思，但很多人没有意识到，正如一个男人成功地与一个女人结合不是男女之情的全部，将产品卖给消费者，也不是营销的全部。
男女之情除了爱情，还有婚姻，一辈子地相守。营销除了实现消费者购买，还有顾客满意、重复消费，甚至跨越百年——现代工业化商品的历史也就是一百多年——地喜欢一个产品(及品牌)。
这种视角让我们看到了营销的另一个重要事实：百年企业需要有百岁产品(品牌)的支撑。
企业营销最后也是最具挑战的使命，是要打造百岁产品，即长寿化产品。
产品的生命周期模型是对市场上产品营销现象的一种描述，这个理论并未给“长寿化产品”这个命题提供思想与方法论工具，甚至有“方法论毒药”的潜在危险：按照生命周期的图谱，似乎任何产品都难逃导入—成长—成熟—衰退的周期。
大部分产品确实在上述四个阶段的任何时候都有可能“夭折”，但是，优秀的产品(品牌)并非在成熟之后就一定难逃衰退的厄运，我们可以从百年企业(或长寿企业)随手列举出长寿公司及长寿产品的例证。
健力士黑啤酒，1759年，爱尔兰；
宝洁，香皂、洗发水，1837年，美国；
嘉士伯啤酒，1847年，丹麦；
雀巢奶粉，1867年，瑞士；
百威啤酒，1876年，美国；
吉百利，牛奶巧克力，1879年，英国；
可口可乐，1886年，美国；
立顿红茶，1890年，英国；
吉列剃须刀，1902年，美国；
欧莱雅，化妆品，1908年，法国；
养乐多，乳酸菌饮料，1935年，日本；
飞利浦，电动剃须刀，1939年，荷兰；
玛氏，M&M巧克力豆，1941年，美国；
费列罗，巧克力，1946年，意大利；
德芙，巧克力，1948年，美国；
苹果，电脑，1977年，美国。
上述长寿公司无不拥有长寿产品，尽管这些产品随着时代、技术、消费者的变化，也在进行各种升级、进化、调整，但是，构成企业基点的产品核心，并没有改变。
长寿化产品的本质，不是指一个特定的产品形态固化或僵化不变，而是指产品满足消费者的核心层面始终没有改变，产品的具体形态等是需要与时俱进的。
长寿化产品不会随岁月改变的是哪些产品元素呢？
品牌(注册商标)、LOGO(构图等会不断调整)、品相风格(色彩等)、产品最受消费者喜爱或信赖的部分(口味、使用体验等)。
上述产品长寿的四要素，实际就是两个核心元素：产品品质与品牌风格。品质带来信赖，风格烙印心灵。恒久不变的品质，与时俱进的风格，两个矛盾体完美地统一在品牌产品之上，是长寿化产品的驱动因素。
长寿化产品不仅需要制造，也需要不断地智造。这种长寿化产品，其经营者必须将一种“生命活力”注入到产品之中，使这个产品看起来就像是有自己的生命。
长寿化产品来自策略化产品、创新化产品，长寿化产品是每一个年代(时代)的畅销品，长寿化产品跨越时间、地域、文化，其生命超越任何一代人，实现跨越世代的延续。
长寿化产品不断地制造时髦、潮流，又成为潮流的一部分，就其本质而言，长寿化产品超越了时髦与潮流，唯有品质与风格历久弥新。
M032长寿化产品是具备“十项全能”的策略性产品
长寿化产品并不神秘。
能够超越世代的产品，肯定是不依赖天才人物的个人灵感，而是需要持续不断地灵感与付出，爱迪生公式是唯一的正道：成功=1%的灵感+99%的汗水。
今天苹果的成就超越了所有IT界、互联网界的企业，国内有评论者认为苹果文化依赖于乔布斯个人，甚至对失去乔布斯以后的苹果表示担忧。
这种论调没有看到苹果的成就是苹果团队的成果，乔布斯是这个团队的灵魂，苹果的产品已经形成了可以传承延续的脉络清晰的品质与风格，这是长寿化产品的征兆。