一如作者所说，“好事必须是可持续的，不能要求多数人长期为理想而牺牲”。也如资中筠女士在书的序言中所说的，“有人以自己忍受痛苦来为他人谋快乐，这种精神可佩，但是难以持续”。有机农业是一件好事情，但是有机农业前线的新农人们情况却不容乐观，这些先行者们好多近乎于苦行僧，我充满了敬意也十分担心，自己尚且吃不饱，怎能让人相信前途很光明？有机农业的困境，既有大环境的问题，也有运行管理不到位的问题。国外的有机农产品只贵出二三成的价格，而我们的要贵出几倍，真的无法让更多的平民消费者买得起。所以，有机的出路在于走下神坛，改进体系，加强运营管理，增强创收能力，首先活着，进而可持续发展下去。大地有机协会是如何做到的？
从改进份额开始，销售组合套装。有机农产品是在一个人工无法控制的自然环境下生产出来的，不可控因素很多，很容易同时出现缺货和积压现象，也会有大量的“欠品”（受损的产品）出现。如果按照顾客的需求意向来实行份额配送，问题将非常难以处理。但是如果让顾客了解真实的生产情况，接受有机农产品的自由组装份额，则为有机生产者带来诸多便利，这需要深入的宣传。大地协会便做到了这一点，从而让经营状况得到改观。
不断改进销售终端。有机农产品最初多靠社区集市的形式来推广，靠家庭主妇们的口口相传来扩大顾客群。随着一个社区的顾客达到一定数量，大地协会便设立一个“配送站”一样的机构，由社区的顾客选出代表担任，协会只将农产品整体送到配送站即可，配送站再分称给顾客，这对于降低配送成本和提高效率有很好的效果。不仅仅如此，协会还主动走出去，在百货公司举办展销活动宣传有机理念和有机农产品；整合资源，争取成为超市的供应商，在主流商业销售终端设立窗口；深入考察市场，在客户相对集中区设立直营实体店，增加体验；为适应年轻消费者的需要，还开展了宅配送业务。
不断延伸产业链条。即使有了大量的社区客户群体，总体经营规模上去了，但盈利水平依然没有得到明显改善，因为客户总体还是规模小而分散。为此，协会把目光转向中小学校，动员家长和老师接受有机农产品，为孩子们吃放心的农产品。学校集团客户的开发成功，让协会的经营规模和效益有了根本性改善。此后，协会在东京等城市的繁华地带，开办了高大上的有机食品餐厅，进一步提升了盈利水平。不开办了肉食和奶制品加工业务。
不断争取商业主导地位。协会毫不讳言有机农业的商业化，而是以良好的商业化运作推动产业发展。如，通过努力，取得了消费合作社的供应渠道；为提升竞争实力，为中小有机生产商提供批发业务；加大集团客户开发，与相关协会组织合作，提高了运营效率等。
在不断创新发展的过程中，始终坚持了几条原则：虽然搞了批发，但从生产源头就将协会会员订单与市场批发订单严格区分；虽然不断扩大客户群体规模，但始终坚持适度规模和区域客户群体相对集中，而不是不计成本的大举扩张；虽然产品销售规模不断扩大，但始终坚持把有机理念宣传作为基本前提；虽然资源可以大范围统筹，但很注意当季化、本地化供应这个基本理念。这些原则界定了有机产业商业化的尺度和方向，保障了可持续发展。
为了让有机事业可持续发展，大地协会先“两条腿”走路，一方面搞公益，一方面搞企业，到发展到一定程度后完全合并为一个股份公司，并坚信可以履行好企业社会责任，其勇气和自信是过人。
现在回过头来看，国内的有机农产品如果不是商业化运作，则主要靠农夫市集的形式来销售，始终在现代商业圈的外围徘徊；而一旦商业化运作，则很容易在资本的推动下，丧失有机原则。所以，期盼当下中国的有机产业也出现一个大地协会一样的组织和藤田和芳一样的领军人物。
（二〇一四年七月二十日）