一、行为风格分析对组织中的哪些方面起到促进作用？
（一）对行为风格进行分析，可以提高管理者知人善用，合理使用人才的水平。
组织中的每一个人均有他们各自的个性特征，有他们不同的认知、气质、能力、性格、兴趣、价值观、理想、信念、需要、动机等，通过对个体心理行为差异的研究，使管理者能够全面地了解每个人的特点和能力的所长与所短，从而安排与之相适应的工作岗位和职务，真正做到扬长避短、人尽其才、才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。
（二）对行为风格进行分析，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。
组织中的员工决不可能孤立行事，必然在一定的工作群体中与他人协作配合，从而发生各种各样的关系。其中有正式群体和非正式群体，管理者应把组织中的正式群体和非正式群体的作用结合起来。由于这些人感情和志趣相投、价值观相一致，容易增强群体的凝聚力和向心力，满足人们归属感和友谊的需要。在这样和谐的人际关系下，人们心情舒畅，有利于进一步提高群体的工作绩效。
（三）对行为风格进行分析，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。
领导者不同的素质、领导行为与领导艺术、会造成一个组织、单位内不同社会气氛、人际关系，给人们以不同的心理和行为的影响。因此，领导问题是影响一个部门或一个组织人力资源能否得到充分发挥的重要因素，是决定事业成败的关健。领导的实质是处理人与人的关系。作为领导者和管理者最主要的最大量的工作是与组织内外的各种各类人打交道。
（四）对行为风格进行分析，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。
人是组织的主体，现代化的管理理中，最重要的管理是对人的管理，要实现合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作为中心的管理制度；并且强调科学技术越发展就越要重视人的因素，通过各种激励措施，想方设法地吸引人才、培养人才，提高人的素质，挖掘现有人员的潜力，进一步提高脑力劳动在整个劳动中的比重。越是高级脑力劳动者，就越需要实行具有人情味的管理，充分发挥他们的主动性、积极性和创造性。
（五）对行为风格进行分析，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。
任何组织必须随着它所处的内外环境和员工状况的变化而变化，那种静态的或完全不能适应形势变化的组织是难以生存的。尤其是现代环境变化多端，更要求组织也要随之变革适应之。
（六）对行为风格进行分析，还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
领导力的核心竞争力，就是企业领袖能够不断产生思想、传播思想的卓越能力。
无论企业领袖是否很清晰意识到，这种核心竞争力都在其身上闪现，而对于那些深谙个种奥秘的企业领袖而言——包括各种组织的领袖、各种聪明的团体领导者——这种核心竞争力更是会散发出迷人的光芒。政治领袖如毛泽东，是政治家，也是思想家；他对其光辉思想的传播能力至今我们还能深深感受其余波悠远。邓小平提出的“黑猫白猫”论，不但形象、独特，其影响力对中国经济的市场化进程功彪史册。柳传志、张瑞敏的种种“企业语录”不仅洗练生动，影响了他们所领导的企业成为国内最优秀的企业之一，还影响了中国多数企业的管理理念和行为。大连万达董事长王健林提出的“金奖银奖不如老百姓的夸奖，金杯银杯不如老百姓的口碑”，是企业重视客户价值、重视质量的生动写照。
领导力的核心竞争力的形成要很好把握三个要素：一是产生思想；二是要明确产生什么样的思想；三是要有效地、坚持地传播思想。
产生思想
很多企业家，尤其是那些大企业家，都酷爱学习和感悟——从书本中学习也从实践中学习；感悟经营之道也感悟做人的境界。张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向。李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。据说大连万达董事长王健林不抽烟、不喝酒，就是酷爱看书。他们的看书方式和一般人可能不同。一般人看书像吃书，能吞得下、消化了已经不错了；他们看书像看自己，从书中的字里行间联想到、创新出种种源自于自己经营实践的思想。这又像庄子梦蝶，你中有我，我中有你了。 所以，产生思想，首先是来自于勤学，会吸收外界的精华；同时又能创造，通过感悟、演绎、总结，形成自己独特的思想体系，提炼为自己的思想珍珠。用很通俗的话来说，产生思想，也需要在天赋聪颖的基础上，勤奋地努力。天道酬勤，对企业领袖首先酬还的就是思想。
思想内容
企业领袖的思想内容，最核心的就是关于企业价值如何增长。企业领袖不是街头商贩，不为蝇头小利所满足。他们在追求企业财富的增长过程中，体验自己境界渐次提升的动人华彩。 为企业者，小者逐利，以利蓄势；大者铸势，以势逐利。为企业领导者，开始时重事理，以事理吸引人才；成熟后重人道，以文化成就伟业。企业在逆水勇进的过程中，规模扩张，业务发展，如此方能保持旺盛的发展活力。 为了企业增长，GE在100年前就在美国成立了第一个研发中心，强化企业的技术创新能力；3年前在印度成立第二个研发中心；今天又在上海成立第三个研发中心，以强力支撑企业全球化战略；未来1年后还要在德国成立第四个研发中心。为了企业增长，联想由做PC，到做网络，到做服务。为了企业增长，海尔由专业化到多元化到国际化。为了企业增长，大连万达由区域性住宅地产开发发展到跨区域住宅开发，进进行全国性商业地产扩张。 为了企业增长，企业领袖关注未来，思考未来。目光所及、心思所及，都是未来在今天的影子。华为的任正非，屡屡提出了“华为没有成功，只是在成长”、“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”等警示。为了企业增长，企业领袖对技术创新、对人才、对管理方法永无止境地渴求，这种渴求作为根本动力源源不断地催生了种种灵感水珠，会聚成了思想的小溪大河。 传播思想 企业领袖像父母喜欢自己的刚刚出生的宝贝孩子一样喜欢自己深思熟虑、或者通过学习得到的新的思想。有时候，对自己早就抛出的思想，他们也一往情深地、一如既往地坚持，像古董商珍爱自己收藏的久远文物。他们逢人就宣扬自己的思想，首先是自己的助手，然后是普通员工，还有政府官员、社会媒介、合作伙伴、甚至业界对手。这种基于企业增长的种种思想，被这些企业领袖热情地渲染，就从思想的美丽快速演变成了商业的美丽，并通过财富的增长，反过来强化了企业领袖产生思想、传播思想的意志。
传播思想应把握两个关键。
一是要强力推行，或者引导，或者诱导，或者渗透，或者灌输；
二是要把握精髓，持续不变地坚守主见。
两个根本的关键，都是要让领袖的思想有效地传递到企业各个层面，快速地完成从思想到行动的转变，持久地保证精神财富演变为物质财富。
传播思想对企业领袖的技能要求，就是沟通能力。
杰夫‧伊梅尔特说他自己一个月或者一周内，差不多30％到40％的时间都是跟人打交道，跟人交流、沟通；在克劳顿村的GE领导发展中心里传播企业文化。还要用20％的时间和客户沟通，来确保GE处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功。 有的企业家说“鸟语”，自己的领导团队说“猪语”，这种语音的不通就是沟通不畅所致。有的企业家性格强势，但企业发展轨迹摇摆不定，就可能有企业家思想过快变化的原因。杰夫‧伊梅尔特在上任伊始谈到自己为什么被韦尔奇选中时候，认为自己在业务增长方面的思考和能力可能是个中原因。2年后这次上海、北京之行，他仍然言必谈增长，可见他对增长的绝对性强调一以贯之，到处宣扬，并强有力融会到GE的战略举措中。 企业领袖是描绘愿景、并带领一群人实现愿景的富有激情的人。但，他们首先极具热情地产生思想、传播思想。这种能力，使他们的企业具备核心竞争力从而持续增长，使他们自己能够不断超越自我从而成为人类中的优秀分子。
三、员工辛苦和心苦是如何形成的？如果发生如何处理？
换句话说，员工辛苦和心苦是由于员工在团队中感觉不到幸福。人类正是这样一个需要随时在金钱、情感、事业和健康四个方面作出选择和权衡平衡的机体。当你只能住出租房的时候，你说想要别墅那你就只能注定痛苦，然而只限于这些吗？尽管有那么多理性的“视金钱如粪土”的人，但是在对幸福进行思想链接的时候，往往都采用了最直观的货币表现的形式，却忽略了那些金钱无法买到的东西。所以会有那句精彩的对白“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。”在学习组织行为学课程的时候，老师曾教我学会给自己期望的东西下定义，其实说白了就是教大家如何的阿Q，也就是引导大家不要简单的把期望的东西定义为金钱，或是那些不切实际离自己很远的东西。
学会了给幸福下定义的人，会合理的、平衡的定义自己的幸福，然后在不断感受幸福的过程中享受人生；不懂得给幸福下定义的人，总是要收获负值的结果。要知道人们逃避痛苦的动力远远大于追求幸福的动力，那样的话结果只有一个，就是“生不如死”。
关于“幸福”，还可以联系到企业管理的激励机制和文化建设中。我们说，要想员工为企业更好的服务，一定要让他在企业中感受到幸福，找到归属感。这样的员工会认为他们每一天的付出都是值得的，员工在为企业付出的同时也在享受着幸福，对于企业而言，人力资本的最大化利用就是竞争力的体现。在竞争的环境下，收益和成本是企业关注的重要竞争指标，如果企业的领导者只关注提高员工的金钱收益来增强员工的幸福感，那其实是一种很蹩脚的手段。优秀的领导人，一方面要懂得设计合理的激励机制，让员工感受到企业内部的公平性，解决公式中“自己得到的”和“别人得到的”的关系；另一方面更要懂得通过良好的企业文化引导员工，合理地调节和设定个人的四个变量之间的平衡，从而达到双赢的关系。
四、高绩效的沟通的核心是什么？
高绩效的沟通的核心是充分发挥领导的沟通和协调作用 。
（一）团队成员之间的沟通和协调
成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
（二）团队成员与工作环境之间的沟通和协调
团队成员与四周环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并把握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
（三）团队与其他部门之间的沟通和协调
在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
五、如何对员工进行职业规划？
（一）用职业生涯的规划留住员工的心。企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造环境和条件，使得员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现感的职业机会。
（二）职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
（三）员工职业生涯规划可以分四个步骤进行：
1、自我评价：主要目的是帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。自我评价方式有很多，这里主要推荐如下两种方式：
（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。在此环节中，员工要根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。企业负责提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
2、现实审查主要目的是帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。现实审查中信息传递的方式：
（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。在此环节中，员工要确定哪些需求具有开发的现实性，企业就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
3、目标设定，主要目的是帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定采用员工与上级主管针对目标进行讨论的方式，并记录于员工的开发计划中。在此环节中，员工要确定目标和判断目标进展状况，企业负责确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的，并承诺并帮助员工达成目标。
4、行动规划：主要目的是帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动计划可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等多种方式，主要取决于员工开发的需求以及开发的目标。在此环节中，员工负责制定达成目标的步骤及时间表，企业负责提供员工在达成目标时所需要的相关资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。