《杰克.韦尔奇》=GE=美国通用电气公司
可以说最风靡21世纪初的一本商业管理图书。
最吸引的地方是：1、GE这么一个商业帝国如何保持20年持续的动力？
2、杰克.韦尔奇这么一个当初看似柔弱的分公司经理他凭什么拯救GE于水深火热之中？
3、无数被发展困扰的企业老板、无数还处在痛苦煎熬中的经理们、无数还处在政府工作中不得志的官员们、无数处在半空中急需精神支撑的人们、还有咨询公司的点子大师们、还有被励志丛书毒性吸引着的有志青年们……
杰克.韦尔奇的很多重大决定都是在冲凉的时候决定的。
第一部分：早年岁月。
1、母亲和父亲。
母亲给了杰克自信，父亲给了杰克高度。
母亲教会了杰克不要自暴自弃，父亲把杰克引上了和打高尔夫球人接触的道路。
2、杰克和许多年轻的大学毕业生一样，报以幻想来到了著名的通用电气公司。在庞大的公司底层，孙悟空也只能是在如来佛手指间撒泡尿以示纪念。
五百年也许都出不了头，这样的天堂圣地，杰克只有无奈的浮躁。
3、在激烈的竞争中，在无数人想不到的时候；在许多强势的派别之间激烈争斗中，寡人杰克.韦尔奇成为了公司新的CEO.
第二部分：
1、杰克的远见。
作为技术出身的领导者，杰克一开始是以数据为依据说服股东，在这种技术为先导的管理模式中，杰克成功的总结出管理的要义，从物质管理到思想管理的升华。从而勾勒出GE的未来。
2、“中子弹”的杰克。
乱世用重典，以霸道行王道。
在认识到危机到改变危机的思想管理中，是杰克最为艰难的时期，甚至是有可能沉沦的。
在不看重基本工资，只看重提成、奖励和捞点外快的GE公司里。其浮躁的作风和顽固的管理基础上，我行我素的杰克和炮轰的杰克成功的突围，巩固了自己地位，成功启航。
3、无边界：将理念进行到底。
既然自己赢得了领导、股东、员工的信任，责任感随之而来。高处不胜寒、没有了向上的扶梯、孤独的领跑者的方向在哪里？我想这也是一个痛苦的过程。
数一数二、高度的影响力、没有经验可以借鉴等管理办法从哪里来？
“无边界”的管理办法和思想盛宴应运而生。
邓小平说：社会主义只能是在社会主义的道路上，自己总结、自己改造自己、自己发展自己。
中国乒乓球队，如何保持常胜不衰，只有先自己打自己人。
中国跳水队，怎么样战胜对手？只有自己先战胜自己。
多听、多接触、多总结的讨论会是杰克思想发展的风向标。
第三部分：商海沉浮
1、唯我独尊。
杰克从一个有意识管理者过渡到自己完全主动的地步。
做第一的思想指导下，GE和杰克全面改造升级。使得GE朝着既定的目标大步前进。
在系列的是收购和整合当中，GE公司已经进入了战略升级阶段，杰克也进入了自己的忘我状态。
2、能屈能伸。
记得克林顿总统在自传中说：小的时候，一开始也是很逞能，结果被小朋友狠狠的敲了一竹竿住院。从那以后，他清醒的知道，实在不利就放弃和溜掉。
在GE成为伟大的公司的过程中，错误是难免的，关键处理危机和应变的能力。杰克的原则是：好则上。在达到公司的顶峰之际，杰克最想找的就是竞争力相对较小的业务——电视业务。在这个事情上，争论是最多、最具代表性的，因为，他也是靠宣传搞出来的高度。
妥协是一条路径，变通是一种境界。
竹影扫阶尘不动，雁过寒潭水无痕。
第四部分、改变游戏规则。
在杰克的领导下，GE成功的从一个适应、竞争、领导者转变成了一个规则的制定者。
1、全球化。
怎么从一个民族品牌成为全球品牌是GE发展历程中的新内涵。大同小异。
2、全球化。在新时代下，互联网是十分必要的。他已经必将颠覆过去传统营销的模式。
3、年轻的杰克，从40岁干到60岁，该歇歇了。
4、新人。这一段实际上比韦尔奇自己的那一段竞选精彩的多，我们学习的也多。
第五部分、小故事
1、我最感兴趣的是：杰克在默许伊梅尔特之后，把三个竞选者全部辞退的做法。
2、杰克说，他与大街上的商铺老板对话：如果你想成为这条大街上的最成功老板，你就必须不断的淘汰末尾员工。
转载：宁高宁对话杰克.韦尔奇。
宁高宁是原华润集团总经理，现在是中粮董事长。山东人，万科王石的好朋友。
宁：CEO有何任务？韦：让身边人不断创新
宁高宁（华润集团副董事长、总经理）：您的成功成为一个神话，我本人还有很多其他的商界人士都很难理解这个神话。您成为全世界最著名的CEO，为什么？是因为您的母亲、父亲？在学
校受教育时的老师？还是因为您的同事、妻子？如果有人想重复您的经理经历，如何做到这一点？
杰克·韦尔奇：美国的CEO经验在中国不一定管用。但是我认为CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制你身边的人。CEO的权利影响可以保持很长时间。让他们犯一些错误，但是错误不能太多。
宁高宁：确实不能犯太多的错误。
杰克·韦尔奇：从一个总经理的角度来说，CEO应该对他手下人的成长感到自豪。副总也应当对他的领域负起责任来，而不是等CEO向他发号施令。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO公司的创始人作为皇帝的话，从长远角度是绝对不会成功的。
宁高宁：在中国需要有人帮他做决定，需要有人发号施令。如果他们的上司清楚告诉他们怎么做，他们就觉得很不舒服。
杰克·韦尔奇：美国正好是不同的文化。随着国家的发展和成熟，随着公司的发展，从技术的角度来说，所有的工作都有人来做。我在GE的时候我们的销售达到1300多美元，我们制作发动机，做电影，生产医疗设备，制造塑料产品。一定要调动所有人的积极性，集思广益来做。
宁高宁：你是怎么样学到这一点的？我们知道你们做了什么，但是为什么这么做？
杰克·韦尔奇：我有一个非常好的童年，在童年我多做体育活动，我意识到最好的队伍能获胜。
宁高宁：这是从体育里学到管理的理论。
杰克·韦尔奇：其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展、壮大。
宁：人才的标准是什么？韦：自己做得好，还要激励别人
宁高宁：到底什么样的人是人才？怎么样找到人才？有什么样的标准？
杰克·韦尔奇：首先在挑选人才的时候没有理想的做法，而且也不见得最杰出的人就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个。要选择不光自己做得好，还要激励人家做得更好的人，还有他们要是非明确，有决策勇气。此外就是决策和实施要落实。有时你们挑表面精力旺盛的人，但是他们打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行。要调动人家的积极性。
有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差。在雇人的时候要有基本的原则。
宁：中国老总喜欢发号施令韦：CEO应让员工作出创举
宁高宁：中国人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作的人犯的。所以我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。
杰克·韦尔奇：我想你说得对。公司有100个人，有100个头脑，这些人都希望让公司变得更加好。在20年前的美国，老板是皇帝，老板是一切。现在美国工商领袖进一步开放，越来越多的员工、下属参与到决策层里面，这是一个斗争的过程。很多员工害怕老板，如果对老板开诚布公提意见的话，会有一些报复，所以这个问题是如此的重要。
作为一个总经理，你是不是很有激情。当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常振奋，你是不是承认他的创意。作为公司领导者，这样做你会让公司更多人作出很多创举，这样的前景是不可限量的。能不能树立一个榜样，这个是非常重要的问题。
宁：继任人如何选出？韦：6年中考察最有潜力的人
宁高宁：为什么选择了您的下一任做继任人？
杰克·韦尔奇：我们俩人共事多年。有30个候选人做我的继任人，我们在6年当中对他们进行考察最有潜力的候选人。我们把候选人缩减到3个，对他们进行了考评，把他们放到困难的电器行业当中，对他们进行观察，对他们进行评价，最后董事会在3个人中挑出一个最好的。这3个人都是非常成功的，我们得到了非常好的候选人。
宁高宁：为什么另外两个一定要淘汰？
杰克·韦尔奇：被淘汰的候选人是非常非常好的人，非常胜任。我们公司有35万员工，每一个员工都得到了公司强有力的支持。在我们最后作决定的6个月之前，我把3个人全部解雇了，我说你们走人吧，我让你们的继任者继续你们的工作，你们用6个月的时间培养出继任人。因为有一个人要成为GE公司的老总，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。他们非常成功，现在有很多年轻人等待下一个GE公司CEO的位置。