1993年，当罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将平衡计分卡应用延伸到企业战略管理，至此，一个被《哈佛商业评论》称为75年来全球最伟大、最具影响力之一的管理工具就此诞生。在这之前，平衡计分卡主要被用于公司绩效的考核，是卡普兰和诺顿在长期关注实施平衡计分卡客户（如ADI公司）的基础上，试着将其用作绩效衡量的框架逐步拓展到战略执行和管理流程的。就管理学意义而言，卡普兰和诺顿的平衡计分卡使得组织战略能落实为一系列可供考核和量化的指标。管理者们在制订、实施和评价战略时可以通过各项数据、指标，来了解企业战略执行情况，并对战略进行检验和调整。而传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
随着卡普兰和诺顿对平衡计分卡研究的深入——自1996年出版《平衡计分卡：将战略转化为行动》以来，他们又合作写出了《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》、《战略地图：化无形资产为有形成果》、《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》以及《平衡计分卡的执行价值》，这些专著连同他们在《哈佛商业评论》发表的多篇文章更加详尽地阐述了平衡计分卡在两方面的作用：其一，不断重申、强调平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；其二，得益于管理大师彼得·德鲁克的“目标管理”，从方法论的角度阐述了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。到后来，平衡计分卡在全球范围得到了极大地推广和应用，包括可口可乐、美孚石油、美国电话电报公司、中外运顿豪、汉华银行（现在的汉华大通）等都是平衡计分卡的受益者。然而，正如卡普兰和诺顿在《平衡计分卡》的前言中所写道的：“尽管我们尽可能地把这本书写得充实和完整，但是它仍需进一步完善。我们确信，那些善于实施变革的公司将进一步拓展平衡计分卡，并对其进行更为广泛的深入的应用。也学在几年后，读者就会看到这方面的成果。”事实上，这个预言非常准确，从《战略中心型组织》到《平衡计分卡的执行价值》，卡普兰和诺顿一直在努力，努力将平衡计分卡的理论体系加以丰富和完善。
在这当中，《战略中心型组织》对卡普兰和诺顿来说地位极为重要。它起着主题前呼后应、理论承上启下的作用。也就是说，在这本书中，卡普兰和诺顿首次将详细描述平衡计分卡是何以从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统的，并且如何帮助企业在短时间内取得绩效突破。它是对《平衡计分卡》观点的补充和纵深，是对后面几本书的概要和索引。正如卡普兰和诺顿提到，《战略地图》、《组织协同》、《平衡计分卡的执行价值》是对《战略中心型组织》中所提出的五项原则更深入的阐述，它们分别对组织如何清晰地开发战略地图、如何通过协同业务单元和支持单元的战略创造组合合力，如何联系战略和运营从而让战略执行成为持续的流程等三个议题进行专题论述。在已有的对平衡计分卡的理论文献中，卡普兰和诺顿认为《战略中心型组织》是最能集中代表他们研究成果的，因为它相对完整地介绍了组织成功执行战略的五个关键原则，以及如何让平衡计分卡成为企业管理系统的核心。该书的出版标志着平衡计分卡管理组织战略的规则体系正式形成。
此外，卡普兰和诺顿还在书中提出了一个“战略中心型组织”的概念，它指的是能够利用平衡计分卡系统描述、衡量和管理战略的组织架构。这样的组织要求以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡；随后依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、学习与成长等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息；在此基础上，由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
“战略中心型组织”的优势非其他一般组织可比拟的，例如，它能克服财务评估方法的短期行为；使整个组织行动一致，服务于战略目标；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；实现组织长远发展，提高组织整体管理水平，等等。然而，它的最大价值在于让企业实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和运营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。平衡计分卡的引入以及“战略中心型组织”的打造无疑将对企业管理带来革命性的变化。
【美】罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿：《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》，中国人民大学出版社2008年10月第1版，定价：55.00元。
二〇〇八年十月十七日