第一阶段：精简绩效管理体系
从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。
管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。
1、适用于员工的绩效评估系统
整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：
第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。
第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。
第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。
在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工，然后管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。
第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。
在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。
基于行为的绩效管理有两个难点：
1、行为量表的开发不恰当
建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。
2、管理人员评分不客观
会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。
2、适用于管理人员的绩效评估系统
对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理。那么目标从哪里来？如何设定？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。
总公司科层制：中央集权，层层分解、层层落实；最容易执行，不用调整组织结构，不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力。
事业部制：把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开；利于做专做强；有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开。
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
目标设定：设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。
规划：做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。
评价：在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。
目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。
目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。