郭台铭把“垂直整合能力”、“全球制造基地”、“技术开发能力”、“全球行销综效”同时整合在一起时，便让现有资源产生了“效益最大化”，让成本绝对领先，这四项布局，再加上鸿海的执行力及多元整合，就是“超竞争平台”
在中国，联想和柳传志家喻户晓，宏碁和施振荣知者甚多，但鸿海和郭台铭默默无闻。我从四年前就开始在MBA课堂问，有谁知道富士康或郭台铭吗？往往只有个别业界的同学知道。然而，鸿海(在中国的企业名字叫富士康)却是华人圈中IT界的老人，无论在营业收入、利润、人员规模方面都是如此。鸿海把企业的重心和基地放在了中国大陆(以下简称“大陆”)，在深圳和昆山各有四万名员工，鸿海是名副其实的中国企业！因此，鸿海和郭台铭是值得中国人了解、研究和学习的。
鸿海和郭台铭至少引发我三个兴趣：
一、为什么台湾地区三十年、大陆二十年来IT界最成功的企业是鸿海这样做代工的企业，而不是宏碁、联想这样做终端产品的企业？宏碁曾经雄心勃勃地大举进军国际市场，也曾有过一时辉煌，联想正在通过并购IBM开始了自己的国际化道路。而鸿海则在产业链的环节上早已完成了全球化布局，打下了稳健的基础。鸿海的起飞点是十年前，十年前的鸿海毫无耀眼光芒，似乎IT业竞争越激烈，越不景气，鸿海的成长越快。那么未来的十年会是什么样子？到2015年，中国人圈子的IT老大会是谁？论个人才智与能力，我认为施振荣、柳传志、郭台铭不相上下，因此，是否最终会是一种策略思想和商业模式的竞争？
二、鸿海毫无疑问是依靠低成本，大规模制造赢得优势的，正所谓“赤字收单，黑字出货”。但低成本、大规模制造似乎并不是没有研发和技术创新。鸿海2003年以1780项技术专利居台湾之冠就是一个佐证。低成本、大规模制造与研发是一种什么关系？生产制造业、尤其是像鸿海这样的代工制造业中的产品和技术的研发能力和生产制造能力、生产管理能力是一种什么关系？在鸿海，产品和技术创新与组织和管理创新哪个更重要？鸿海的成功对大部分的中国制造业企业是否有启示意义？
三、在鸿海这样准军事化管理的企业里，文化到底起了多大作用？“制度到不了的地方，要靠故事来弥补”，鸿海的“故事”在鸿海的发展史上起了多大的作用？鸿海制度到不了的地方多吗？制度到不了的地方是尽量用制度补上，实在补不了的才用故事补，还是有些地方完全依靠故事？
这本书也许回答了上述问题，也许还有待于进一步深入调研和思考。我相信每位有心的读者都会从书中有所获益并有所思考，也会关注鸿海的发展和郭台铭的“虎步”或“狐步”，比如鸿海会用这种模式进军汽车产业吗？郭台铭真的会在58岁退休吗？他退休时会像施振荣那样交给一个外国人还是交给自己的儿子去经营？
鸿海和郭台铭的成功是所有中国人的骄傲，还有不少像郭台铭这样的企业家在中国的两岸三地演绎着同样的成功。中国在世界历史上的衰弱只有一百多年，现在看来，我们只需要两代人的努力奋斗就可以恢复中华民族在世界上的地位。这种努力有赖于政治家，更有赖于企业家中各种各样的中国虎、中国狐、中国龙、中国牛、中国猴。而且，像郭台铭这样成功的企业家也给两岸的政治家提出了更迫切的要求：尽快和平解决两岸问题！
20世纪90年代中期开始，台湾厂商一连串全球化行动最后以失败收场。当时我在英国攻读硕士，曾行经位于诺丁罕的台湾公司厂房，那是1998年的四月天，当地工人在厂房门口拎着啤酒打发时间。二十年前就因为日韩钢铁崛起而废弃的欧洲厂房，台湾人却仍无法提升效能，反而变成许多台湾公司存货的地方，台湾企业一直在学习全球分工管理的游戏规则，如果说“台积电”是过去十年成功的代名词，最近三年愈来愈常听到有人说，要做这个行业中的“鸿海”。
台积电和鸿海都是壮大台湾的力量，但外界对“鸿海”的了解显然太少，还是停留在“传奇”的层次。
这是我写作的第一个动机。对鸿海知道太少，除了该公司本身对外界沟通的次数，另一方面，也是外界变化目不暇接。短短不到五年间，网络盛极而衰、中国加速崛起、资本主义下的公司治理濒临诚信危机，能驾驭这样的变化起伏，并在资源最缺乏的情况下从弱变强，一路以小事大，这是“鸿海”代表的意义之一。
看看来自韩国的三星，2000年时，三星电子总共用67000个零组件，做出了18000种产品，到了2002年，三星仍然还是用了67000个零组件，却推出了30000种产品，证明了成本和效率也有创新能力，也难怪三星三大项产品：DRAM、TFT面板及手机，均是被分析师不看好的产品，而三星却是2003年全球获利仅次于微软的企业。
这也是鸿海成为全球电子专业代工之王必经之途。坐在上海淮海中路的咖啡店里，看见三星招牌如何进攻中国，也听得见身旁中国商人向欧洲客户展示刚通过ISO 14000的工厂简介。在这个跨国界、跨知识的时代担任记者，就像离开警戒线观看这场变化，而郭台铭可能是全台湾最善于“变”的企业家，诚如台大教授李吉仁所言，追求纪律，又要求弹性；追求成长，又要求利润；追求规模，又要求组织随时可以轻盈地转变，这可能是管理学上最大的挑战，也是我写作的第二个动机。
2004年6月参加郭台铭公子的“世纪喜宴”，加速了本书的诞生。在过去五年产业记者生涯中，因缘际会采访过三位鸿海同仁，婚礼上，我和那些从美国、欧洲、日本赶回来的干部聊起当时采访的趣事、分享最近一年的甘苦，历历如昨。他们可能不是一个成功的丈夫、慈爱的父亲，但他们很清楚自己为何而战。这是本书的第三个动机，更贴近这一场为了超越自我的战争。
有一次跟着三三会一起参观日本皇太子公园，华新科技董事长焦佑衡望着多层次的树林，谈起几天来参观日本百年企业的心得。他说，或许这是个成败论英雄的时代，只要公司赚钱，不论正不正当，人家都说公司老板英明，如果不赚钱，做得再诚信也没有用。“就像如果有一家开在学校旁的餐厅，老板专注经营做得很好吃，但是有一天学校突然关门了，餐厅马上倒闭，这和他做得好不好有什么关系呢！”他一声轻叹。
这就考验CEO对环境全盘观照及掌控的能力。没有可遵循的踪迹，也没有可对照的标准，时空环境、资源和对手都不同，企业家要追求“完美的失败”还是“有瑕疵的成功”？
选择前者的CEO具备悲剧性格，后者则流于权谋家。所幸世界留下的不完美，正是追求完美成功的开始，过去中国人用“狐假虎威”，给予狐狸负面形象’但事实上这就是一种“借力使力”，看清自己的现实条件，善用身边环境各种强大的力量。就像鸿海挑选国际客户，借重全球大厂；就像韩国、日本争相到中国大陆投资；就像英国和美国结盟，而台湾企业如果不懂得先做灵巧的“狐狸”，可能只会先成为老虎的猎物。
这种更多元、诡谲多变的竞争，也成为这本书的书名《虎与狐》的灵感来源。正好郭台铭属虎，鸿海的全球品牌叫做“FOXCONN”，也说明现代CEO必须有力震山河的虎威，才能持续推动内部变革、才能让企业拥有狐狸的灵活和速度，才能在物竞天择中生存下来。
鸿海仍在努力改变自己的基因，而试图了解这种“基因”，是本书最大的企图。杜拉克讲得很清楚，知识正在改变整个制造业，在机械无法完全取代人工的现实基础上，资金、技术、市场和政策都直接影响产业竞争成败，如果鸿海是一个只会节省成本的公司，或是一个把成本隐藏在上百个子公司里的集团，它的成长规模势将面对经济学铁律的考验，反之，鸿海的创新将随着全球化更快速地超越产业标准。
鸿海代表的是台湾制造业的序曲还是终曲？是对产业的破坏式创新，还是把台湾带到下一个十字路口？鸿海的创新，会走出那条红色警戒线吗？希望本书能对回答这个问题有所帮助。
第一章的主题是“全球最低成本的追求”，这种追求来自“竞争”的时空环境，鸿海以最适者生存法则抢占产业结构的关键位置，打造出内部四种能力组合的“超竞争平台”，展现成本、速度和质量的领先，让鸿海一面持续成长、一面持续变革，加入全球成本的大竞赛。
第二章开始探讨鸿海“超竞争平台”的第一项“全球制造基地”。回顾鸿海发展过程的几个关键决定，包括了一家小公司如何“大胆投资设备”、“训练及汰换人才”，以及走出台湾、选定以海外为主的“目标市场”，和竞争对手慢慢区隔开来。
第三章继续探讨超竞争平台中“垂直整合”的能力，并描绘一向朝不保夕的台湾中小企业，如何运用策略性布局，竟发展出“长期”优势，从“开发模具的核心竞争力”及“延伸竞争力”，到困难的“逆向整合”及强化“成本控制”，打下日后承受“零成长市场”的企业体质。
第四章的主题是探讨如果要打造出“善于变革”的优势，需要打造什么样的企业文化，来长期支持鸿海的核心竞争力及快速成长策略，其中包括了“责任制的领导”、“用军事化管理缩短组织变革的程序”、“四流人才的哲学”及“不回头的文化”等，郭台铭用“虎”的领导，打造了鸿海“狐”的灵活与速度。
第五章的主题是“全球营销综效”，描写鸿海如何响应外在变化，快速占据了全球竞争最有利的位置，抓住并服务比它们还要大上数十倍的客户，这些变化包括了“直销模式的崛起”、“全球市场及贸易壁垒”、“大者恒大的趋势”、“ODM及EMS模式的消长”，而有所变与有所不变之间，可能是企业最难作的决定。
第六章的主题是超竞争平台中“技术开发的能力”，让一家来自台湾的小公司一路上和比它们大上数倍到数十倍的国际级对手战斗，从连接器的龙头泰科到EMS的龙头伟创力，只要没死，就进化出更强的基因。鸿海2004年申请的专利核准数已超过台积电，已是台湾专利最多的企业。而鸿海如何“强化专利组合”、发展“技术”与“效率”结合的“e化”、利用全球资金来“并购技术”及“策略联盟”，也都来自和竞争与生存有关的思考。
第七章主题是“多元整合”。郭台铭在2002年曾经提到，鸿海的“天险”是两百亿美元营业收入，约七千亿台币，2004年则宣示挑战一兆台币营业收入后退休。面对这样的挑战，郭台铭近两年忙于内部组织架构调整，试图响应未来不确定性的变化，包括“向加拿大学习”、“动态邦联”及“没有郭台铭的鸿海”，这也是台湾企业领导人试图在变化快速的时代中，打造下一个“三十年”的努力。
企业策略或许可来自观察、来自理论分析，但是最终还是格局决定一切。1989年管理大师哈默尔在么哈佛商业评论》发表《策略雄心》一文，指出领导人企图心远超过可用资源时，只能靠创新来弥补，“在过去二十年崛起成为全球市场领导者的公司，全都是雄心大志远超过本身资源及能力者，可是他们执著要靠组织能力取胜，并且持续一二十年，以这种执著追求领导地位。”也正好说明2004年10月时郭台铭在一场演讲中所言，鸿海其实是“被迫”创新的。
鸿海如此，台湾也是如此，全世界一流的公司都是如此。
2004年8月，希腊足球队在完全不看好的情况下，拿下2004年欧洲国家杯冠军，球迷点燃烟火的画面，从清晨卫星转播传来，我写作直到窗外微亮，正好赶上这一幕。最悲观条件之下，只要努力和坚持，也会有乐观结果。希望光荣长存，制造业带来的文明和丰饶，也曾经照亮台湾，这本书也算是给下一轮丰饶的太平盛世的备忘录吧。