当探讨西方工业化之所以如此成功的时候，我们不得不承认这样的事实：三
分靠技术，七分靠管理。尤其是人力资源管理，早已成为企业发展的巨大动力。
也许，在我们很多企业或个人的认识当中，资本家和被雇佣者的关系还是“赤裸
裸的剥削与被剥削”，甚至因此而否认新兴工业时代企业与人之间的那种相互辅
助、利益共享的关系。
其实，这种认识还停留在近乎血腥的资本原始积累阶段（也就是马克思撰写
《资本论》的时代），在生产力已经产生了前所未有进步的工业时代——甚至是
更为发达的信息时代，西方社会的生产关系早已不是“剥削与被剥削”那么简
单，在很多的场合，我们不得不尴尬地面对这样一个现实：他们对人力资源的激
励和利用效率，已经远远地超越了我们自我标榜的、更为先进的新型社会主义社
会。
也许，在这里深入探讨这些话题可能不合时宜，但我们应该承认这样一件事
情：即使是在社会主义社会，我们一样会面临如何提高人力资源效率的挑战，西
方发达工业国家的企业群已经在这方面作出了有益的探索，积累了相当丰富的理
论和经验。如果我们的企业经营管理者从中有所借鉴和创新，结合我国国情和自
身特点发展出适合中国的人力资源运营和管理方式，那真是一件令人振奋而且充
满诱惑力的事情。
一、“抽屉式”管理
在现代人力资源管理理论中，它也叫做“工作分析”。当今一些经济发达国
家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”
管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理是一种通俗形
象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工
作规范（即职位指引）。在管理工作中，管理人员既不能有职无权，也不能有责
无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。因此，职务工作规范必
须对相应职务的工作范围、上级、下属、直接责任、管理责任、相关权利等作出
明确的界定，同时，还会加注此职位的基本素质要求，作为招聘时的甄选参考标
准。
一般说来，企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：
1、确定工作分析信息的用途，因为工作分析所获得信息的用途直接决定了
需要搜集何种信息，以及使用何种技术来搜集这种信息。所以从一开始起就必须
确定工作分析信息的用途；
2、由人力资源部牵头，建立一个由企业各个部门主管或指定的资深员工组
成的工作分析小组，尽可能完整地搜集与工作有关的背景信息（如组织架构图、
工作流程图、工作指示单等）；
3、正确处理企业内部集权与分权关系，然后选择有代表性的工作进行分
析。因为是企业内部需要分析的工作很多，而且许多工作其实又有很多相似之处
的时候，我们一定要弄清楚各工作之间的从属关系（即集权与分权关系），然后
再作选择；
3、围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。通过搜集有
关的工作活动、工作对雇员自身素质的要求、工作条件、工作对雇员行为的要求
等，进行实际的分析，逐级落实职责权限范围；
4、工作分析小组成员连同相关领导共同审核初步分析的工作信息，这一工
作有助于确定工作分析所获得的信息是否准确、完整，同时也有助于确定这些信
息能否被所有与被分析工作相关的人所理解；
5、编写“工作说明书”或“职务规格书”，制定出对每个职务工作的要求准
则，对有关工作职责、工作范围、权限、责任等作书面描述。
作为职业管理者，应该通过工作分析来确定某一工作的任务和性质是什么，
确定哪些人适合从事这一工作。工作分析的结果是提供与工作本身的要求有关的
信息，为企业招聘、面试、绩效考核等工作提供了有效的借鉴和可供参考的标
准；同时，工作分析也体现出一家企业对自己员工的责任感——用合适的人做合
适的事，将人力资源利用效率最大化。