感谢世界经理人让我试读领导力大师、哈佛商学院终身教授约翰·科特（John P. Kotter）的新书《紧迫感》，学习“如何在危机中变革”。
一切始于紧迫感
“一切始于紧迫感。紧迫感，是企业变革的核心与关键。”这是科特在《紧迫感——在危机中变革》一书提出的基本观点，而此书的基本逻辑是，企业变革的核心力量在于建立员工的紧迫感，而非“危机感”，因为前者面向的是一个良好的愿景，由决心带领，是积极主动的，而后者，只会让员工陷入不安和焦虑，在一系列狂乱的行为中，看似忙忙碌碌的行为背后实则没有多少作为。
科特认为，如果没有紧迫感，企业要么置外部环境于罔顾，只会内视，既看不到外在的机遇，也无法发现潜在的危机，只会原地踏步或逆水行舟；要么就是被盲目的焦虑感所控制，瞎闯瞎撞，行动中不会有真正的创新战略，也没有执行力。科特强调，任何企业试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果一开始没有足够强烈的紧迫感，没有尽可能少的自满情绪，一切事情都会变得举步维艰、困难重重。
科特提出人的三种常见状态包括：“自满”、“紧迫感”和“虚假紧迫感”。而“自满”和“虚假紧迫感”都是“紧迫感”的敌人。
自满的结果必然是安于现状，而“虚假紧迫感”带来的往往是狂乱而无意义的行为——这是现实中最常见也最易于被忽视的“破坏力”。
着力批判“虚假紧迫感”
“虚假紧迫感”正是科特着力批判的。科特认为，被虚假紧迫感驱使，可能让人显得非常繁忙，一天到晚在开会、写报告，而这种行为是来自于焦虑感，焦虑让人觉得如果不这么忙着做事情可能会有麻烦、有危险，长此以往，并没有得到预期的效果，而人的身心都陷入疲乏。科特认为焦虑的员工在不停的会议与项目中反复努力挣扎，最终筋疲力尽，这不过是一种虚假紧迫感罢了。
在这里我相信很多基层员工都有这样的经历。笔者曾经就职的一个公司，老总判断员工的忠诚度甚至经常直接就从员工走路的步伐中得出。显而易见，这样的公司职工看上去都很累，但实际没什么效果，反而无谓的增加了不少成本。
所以报纸电视天天在说我们企业如何困难，如何过冬，老总紧张，天天象热窝上的蚂蚁一样，不能说是真正的危机感。当我们讲企业的紧迫感，事实上是在说员工的紧迫感，整个组织能够化为有效行动的紧迫感，是在说一家公司的文化是不是在变革。从这种角度看，寒冬期企业老总也许急迫，社会也许急迫，但员工却未必紧迫，整个组织未必做好了变革的准备。
一个企业要想真正对危机形成紧迫感，或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态，而是一种应对危机的集体行动，是针对目标与结果的集体行动。
“真正的紧迫感是把注意力放在怎样赢上，就是一种决心，把不太重要的事情让别人做，领导者进行更多的授权，这样能够把注意力和生产力放在最重要的事情上。”科特说。
科特指出，有“紧迫感”的人总是有一种察觉——他知道“我在帮我的公司做一些非常有意义的事情，我做的这些事情能够帮助公司取得胜利，而这种感觉是不会让人觉得筋疲力尽”。
警惕“NoNo族”
约翰·科特提出的一个词叫“NoNo族”——这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括，因为他们总要你拿出百分之百的证据，否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动，或者他们会在你行动的时候，提出各种合理化建议，让你发现自己有多少不合理，然后放弃行动！
《紧迫感》指出，“所有的组织里至少都有一位‘NoNo族’”科特认为，这种人非常犹豫，并且极不愿意进行变革。事实上，这种人有可能是非常聪明的，所以他会去破坏或者去停止别人创造这种紧迫感的努力，而且他们总是非常擅长使其他人维持自满的情绪，或者是使得其他人产生焦虑的情绪，“在真正发现危险并打算采取行动的人看来，他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。”科特说。
如何对付他们？约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公之于众，利用现成的社会力量压制或制止。
但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样，对“完美”的追求，其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”，既然如此，这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”——这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说，如果要想“安内”，首要的是建立一个外在的参考系，然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如，无论你在那儿谈多少客户第一，都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。
让紧迫感成为一种文化基因
如何永远保持紧迫感，成功到未来，就是不能将紧迫感仅仅看成一种临时手段，必须采取“保鲜”措施。
紧迫感是一种心态，投资紧迫感，就是投资紧迫的文化，就是投资行动的团队，就是投资业绩。这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的。
但任何一种状态在执行过程中都可能变形，转化成其他状态。而只有让该种状态变为一种自觉，一种象基因传接样的东西，就必须让其融入自己的血液，成为一种文化。利用一切现有管理机制，如提拔机制、薪酬机制、正式的组织程序等，保证新行动不受短期业务的压力干扰，因为后者会是你仓促行事，损害你的长期利益。永远小心维护新文化，比如将头号改革支持者提拔到总部等，长此以往，新行为就会扎下根来。
立即行动起来
最后想用另一个书评作者的结尾结束本文，“一本好书、一篇好文章给人留下的应该不仅仅是一篇篇的读后感，那么，开始行动吧，不管你是总裁、中层领导或者是一名普通员工，让我们开始为我们所在的企业建立紧迫感吧！”