本章带给您的思考
导致企业绩效管理走向困境的因素有哪些？
为了走出绩效困境，企业可以从哪些方面进行分析？
未来的绩效管理走向何方？
绩效管理系统涉及企业的哪些内容？
帮助企业成功地推行绩效管理有哪些要素？
家族企业如何进行绩效管理？
如何理解绩效沟通是绩效管理的本质与核心？
为什么说沟通在绩效管理过程中无处不在？
绩效沟通过程中应注意什么?
十问绩效管理
我们强调绩效管理是企业管理系统的重要组成部分，在人力资源管理中处于核心地位，绩效管理能否顺利实施与企业管理的方方面面都有着紧密的联系。
在企业缺少明确的经营发展战略、合理的组织结构、顺畅的工作流程和清晰的岗位设置等前提条件下，如果企业匆忙导入绩效考核，那么绩效管理将由于缺乏坚实的管理基础而导致效果不理想，甚至走向失败。可谓“皮之不存，毛将焉附”。
Yintl（鹰腾）认为，绩效管理既是一门科学，更是一门艺术。为了企业绩效管理的顺利实施，企业并不能认为设计了一套较为规范化的绩效管理体系就万事大吉了，而是应该在实施过程中注意科学与艺术的结合，才能达到预期的目标（详细内容请参见第四章）。
因此，为了解决绩效管理的难题，走出“设计—推行—形式化—失败—重设计—再失败”的恶性循环，使绩效管理体系发挥其应有的作用，企业应该自我审视以下10个方面是否做的成功。
1．绩效管理是做什么用的
许多人可能会对此问题自以为很清楚，认为是多此一举。
然而，正是由于对绩效管理作用的模糊化，才导致后续众多问题的产生。试想：当我们不能确定我们的方向时，我们所做的一切可能都是徒劳的！绩效管理定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄。
在许多企业看来（事实也是如此！），绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚者，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢？
在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现作出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
2．企业制定明确的战略规划与经营目标了吗
越来越多的企业管理者认识到绩效管理对于企业战略与经营目标的重要性，绩效管理已被提升到战略的高度，战略性绩效管理被认为是企业从平庸到卓越的分水岭。
绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
3．企业流程是否已经真正优化并发挥作用
流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
也就是说，流程优化帮助企业提高双效——效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。
4．员工是否都非常清楚自己的权力与责任
与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。在许多企业里（特别是管理较为薄弱的民营企业），工作分析的工作基本是一片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。
明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁做的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。
5．谁该对绩效管理的失败负责
许多企业老总和各部门都会“理所当然”地认为绩效管理既然是人力资源管理的核心部分，那它肯定属于人力资源部的工作。
诚然，绩效管理工作需要由人力资源部门来主导实施、跟进反馈并提出改进计划等，但如果绩效管理仅成为人力资源部“一厢情愿”的工作，它终将要走进实施的“死胡同”。
我们经常看到的情景是：在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。而其他管理者却根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。
正如我们强调的，绩效管理更是一种理念，绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，高层管理者只关注结果（且一般情况下是自己所需要的结果！），至于考核过程中考核什么，怎么考核，只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被人力资源部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。更为不幸的是，当绩效考核涉及利益分配时，如奖金分配、职务升迁等，高级管理者的长官意志却反而起到了决定作用，而人力资源部门却充当着高层授意下的“高级办事员”的角色。
最令人力资源部门感到委屈的是，一旦绩效管理实施遇到问题，人力资源部门却是“千夫所指”，备受指责，似乎它才是绩效管理实施失败的源头。
因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高作出了最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。
6．企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。
必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
（1）对主管的培训
主管是考核的主体，主管的考核水平和考核能力的高低直接决定了考核的公平性和真实性，它是绩效管理的成功与否的关键因素。因此，对主管的培训必不可少，也为了人力资源管理部门的重要任务。
培训决不能形式化，而是要让主管们深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个主管都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
（2）对员工的培训
通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
7．绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的
当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩作出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。
绩效管理过程中的沟通是无处不在的。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效管理从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。
此外，我们必须强调绩效面谈环节的重要性。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就在所难免了。所以，针对考核结果，主管与员工必须持续地进行绩效面谈，一方面让员工了解自己的绩效结果的原因和实际情况，另一方面则有利于改善工作绩效，有意识地提高自身能力和素质短板，为下一阶段考核中取得更好的成绩定下目标和行动计划。主管和员工通过双向沟通就以前阶段的工作评价取得一致意见，同时对下阶段的绩效改进达成共识，并形成下阶段工作计划，从而帮助员工不断提高工作绩效。
8．考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗
企业在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果予以明确的应用，所谓明确的应用，就是指针对考核结果对相关人作出相应的评价行为，比如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。企业需要以拉斯维加斯赌徒般的激情来应用考核结果，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。所以，绩效考核的结果应用要合理且要快，以达到有效激励的目标。
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。
9．持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大
柯林斯在《从优秀到卓越》中曾提到“飞轮与厄运之轮”，认为始终如一的积累帮助公司从优秀到卓越的转变。企业的发展就像飞轮旋转一样，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动能，最终实现突破。反之，如果不通过飞轮逐圈旋转来积累动能，反而设法略去积累阶段直接跳跃到突破阶段，当面对失败结果时，又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向，结果将遭遇“厄运之轮”。
绩效管理作为一种理念，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。
正如在前面提到的，绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动能，企业将最终通过持之以恒的积累而实现突破。
10．企业是否建立了高效的“绩效文化”
一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多（详细内容请参见第四章）。