本书要点：从改变一个人，或者说完善一个人（所谓常规），到用好一个人（所谓打破常规）的转变。
作为经理人和管理者，我们确实有意无意的在工作中甚至家庭生活中去改变一个人，使之“更加”适应工作需要或生活需要，甚至自己的需要。这样，我们的注意力焦点就不知不觉的转移到了“事”上，而非“人”。本书讲的就是如何用好人，如何发现人的优点和潜力，然后安排或重新设计需要的工作，使人和任务完美匹配，达到个人和组织双赢的效果。
本书开篇就提出了12个问题，来让经理人去询问自己的下属是否对此满意：
从这几个问题的先后顺序和内容中得出优秀经理人的4大要诀：
1-选拔才干
注意技能，知识与才干的区别，前两者很容易被教会，而才干则是某人通向某一方向的高速路，只有找到了这个人在哪个方向上具有超人的能力，才能够人尽其用（所谓发现才干）。说到这里，感觉用九型人格来看，可以比较清晰。
不但要善于发现人的才干，还要知道如何发现某项工作需要何种才干——其方法就是研究明星员工，很多经理人多数时间是在辅导和培养甚至监督效率低下的员工，而放松对明星员工的管理和沟通。这是大错而特错的，要不断的研究明星员工的行为和特质，从而掌握这项工作所需要的才干，才能源源不断的补充新鲜才干的人才。
2-界定结果
不要试图造就完美的人，完美的流程，这对与才干而言只是监督与约束
不要说很多工作无法界定结果，那只是因为其结果“难以测量”，而并非无法测量，很多经理人过早的放弃了努力。这一条深有感触，用心去想，去发现，去创造吧，如果你真的无法界定结果，只说明一件事：你不胜任，你需要加强很多逻辑思维，水平思维，沟通和解决问题的能力和框架（我自己的意见）。
莫让形式掩饰内容
考虑什么对顾客有利，什么对公司有利，什么对个人有利
3-发挥优势
这是本书的重中之重，要发挥他人的长处，而非让他变成平均数。我们谈话或总结中，总是不自觉地谈论员工的缺点和不足，然后制定计划，周而复始。这是误区。应该考虑如何让其才干最大可能的释放。其劣势可以其他人去弥补（这要求对团队成员的搭配）
关注角色分配和才干选拔
主动开口问员工的想法，话最多时间和明星员工在一起
将员工有害的缺点变成与结果不相干的欠缺
4-因才适用
这个比较挑战。其主要说为什么我们的员工的职业道路总是从一个胜任的位置提拔到一个不胜任的位置。这个在我们公司，甚至很多国内IT公司都有非常头疼。
争取为每一个（被良好定义的）位置都定义一个职业道路，创造出一个英雄（并非全公司只有CEO是英雄）
宽带工资制。这个很多公司都有，尤其是IT公司，但多数是形式上的。
照镜子与解雇。帮助员工找到自己的镜子，然后在必要的时候帮助他们经常照镜子来发现自己职业动力的源泉，之所以这也需要帮助是因为有些人的源泉来自别处，很隐藏或者自己没有意识到，优秀经理人需要充当指引者。从镜子中可以帮助其发现员工自己真正的需求，或者说源泉。然后说到解雇，某人不合适某个职位，是因为照镜子发现自己与这个位置不match，就帮助其发现什么位置合适，并推荐其尝试。这个过程是为员工好，所谓“残酷的爱”。