我相信大部分经理人都知道自己想让下属完成什么工作，他们只是不想费力跟下属解释清楚罢了。他们假设下属们应该知道这些。当你假设人们知道自己应该做什么时，就相当于在玩一局无效的保龄球。你是把木瓶摆好了，但当投球的人上场之后，却发现木瓶前面挡着一个帘子。于是，当他抛出球后，就只听到木瓶倒下的声音，却不知道自己到底打倒了几个木瓶。当你问他球打得怎样时，他只能说：“我不知道，感觉还不错”。
原因很简单，因为人们行动的最大动力来自于结果的反馈。实际上，用另外一种众所周知的说法就是：“反馈是成功的前奏”。反馈使我们保持前进。对于每一个人来说，不论他是成功者，还是有成功潜力的人，设定一分钟目标都是提高工作效率的一个基本工具。但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行动的最大动力，但他们通常却制订另一套保龄球规则。
当投球的人上场时，木瓶同样是摆得好好的，前面还是挡着帘子，但这回的游戏却多了一点儿其他的成分——帘子的后面站着一个监督者。当你抛出球后，听到木瓶倒下的声音，看到监督者举起两根手指，示意撞到了两个木瓶。但大多数经理人是不会说你撞到了两个木瓶的，他们经常会说你漏掉了8个。
那么，经理人为什么不把帘子掀开，让自己和下属都能看到那木瓶呢？因为他们要坚持那个了不起的传统——工作表现评估。这样一来，他们就会显得很了不起。在大多数组织中，为了让自己看起来是个好的经理人，他们就不得不从下属身上挑毛病。而事实上，我们都容易犯这类错误。因为我们忽略了这么一点：每个人都可能成功，有些人貌似失败者，但别被他们的外表迷惑。