关于攻击领导者的战略性弱点，我们举一个例子。在企业史上，百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫中。百事可乐也曾三次上门请可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点定位不正确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是20世纪30年代。大家知道，美国20世纪30年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个 广告：“花同样的钱，买双倍的可乐”。它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了，但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，因为它没有对准对手的战略性弱点。
进入20世纪60年代末期，当百事可乐定位于“年轻人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上是弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码，所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐从此就走上了腾飞之路。从三次请求收购到80年代中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使可口可乐推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略，百事打了一次大胜仗。可口可乐复制百事可乐新战略的结果，是企业史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威游行的事件，他们的口号是“还我可口可乐！”
特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口可乐与百事可乐的配方中是必须含咖啡因的，没有咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了“不含咖啡非因”的可乐，像新可口可乐一样，结果当然行不通，它们都没有成功。
还要注意的是，暗示性攻击是无效的。什么是暗示性攻击呢？例如佳洁士推出的“防蛀不磨损”的诉求，也就是暗示高露洁是会引起牙齿磨损的牙膏，这就是暗示性攻击。佳洁士这种策略的收效不会太大，因为消费者并不会因此在购买高露洁的时候担心它磨损牙齿。攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生置换效应。暗示性攻击没有指明要替代的品牌，消费者不会深究你的诉求和指向，不会连接两个信息的关系，他总是尽可能逃避信息的袭击，于是还是按照自己的惯性进行购买。