关于并购的定义，各种学术专著中有N多个版本，但笔者一直觉得那种法理性或财务性的描述有些晦涩，在此笔者给并购下一个简单的定义—“买卖企业”。企业其实有两种可以交易的产品：一种是顾客视角下的产品和服务，比如一辆汽车、一套房子、一台电脑、一瓶饮料等；一种是股东视角下的企业股权。在实施并购时，企业本身成为一种产品，买卖双方交易的是企业的股权，并购是一门全面运用财务、法律和业务等各项手段的格斗技术，其间隐藏的复杂与凶险远远超过一般意义上的营运业务。企业在运营层面上的失误（比如销售管理疏忽，形成一笔坏账）通常是可以亡羊补牢的，但并购方面出现失误导致的结果往往是“伤及根本”。用一个通俗的比喻，一个家庭“运营失误”（投资股票），赔了可以割肉止损或从头再来，但如果是“并购失误”（离婚分家），那么整个家庭就会面临解体的危机。现实中，有太多在产业界长袖善舞的企业家最后在资本运营中折戟沉沙，这样的例子不胜枚举……
2001年，时任华润集团总经理的宁高宁因为一连串并购当选CCTV十大经济人物。他在获奖感言中出人意料地说道：“我觉得中国的企业界在过去制造了很多的词，也有很多有害的词，那么‘资本运营’这个词，是其中有害之最。资本运营本身，过去并没有给我们造成一些真正最终成功的企业。在所有的成功企业特别是西方成功企业的这种词典中，找不到资本运营这个词。我觉得这个词本身已经给成长中的中国企业带来了很多误导，应该有个纠正。”不过，这些话似乎更多的是说给别人而不是自己听的，2004年，宁高宁入主中粮集团，五年时间过去，中粮在农业与食品主业经营方面似乎差强人意，但在资本运营上却如鱼得水，先后完成“分拆上市”、“入主新疆石河”、“控股丰原生化”和“收购蒙牛”等一系列大手笔，在地产领域更是斩获颇丰，令人唏嘘，见仁见智。
并购不是横空出世的摇钱树，有效的资本运作模式通常都具有以下几个基本特点。
一是有强大的产业支撑。从现实来看，中国企业的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。无论是以产业扩张为核心的资本运营，还是通过资本市场整合传统产业，都是把资本运营作为一个战略手段。
二是有整体的战略设计，而不是为了短期的股市炒作。资本运营是在长远的战略设计下进行的，整个资本运营战略的进行有着长远的战略目标和长期的整体设计规划，且不仅仅着眼于国内的发展，还放眼于全球化的优势发展，是公司整体战略和盈利模式的组成部分和手段。
三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅，而不是依靠股市的冒险行为。成功的资本扩张都是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条。不仅注意项目的选择、科学的论证以及长时期的考察，而且注意培育多元化的融资途径和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，从而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。
四是强调资本运营过程中的并购整合策略，而不是仅仅关注并购行为本身。资本运营的一个重要手段就是并购，并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题（包括价格问题），往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而成功企业在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，正是这种对整合的无比重视造就了企业的持续发展。