美国前财长鲁宾有一句名言：“关于市场，惟一确定的就是不确定性。”
寻找不对称性，消除不确定性；以不变应万变，忽略不确定性；培养洞察能力，感知不确定性；以实力换时间，降低不确定性；遵守商业伦理，远离不确定性。随着经济全球化和资讯科技的飞速发展,企业所处的经济环境发生了重大变化，企业面临的外部环境不确定性在增强，这对基于稳定环境假设的全面预算管理带来了挑战。本书结合中国的传统文化智慧，在充分融合西方现代管理理论的基础上，开创性地对企业经营所面临的不确定性进行了系统的分析和深刻的解剖，并提出了独特的解决方案。（以下为贾昌荣的《超越不确定性的战略营销辩证法》文章来源：中国机电工业财富网）
很多企业都发现，无论是制定营销战略，还是制定营销战术，越来不容易了。市场形势复杂多变，营销环境的剧烈变化，越来越难于把握市场规律与营销规则了。对于各种可能出现的结果，企业变得越来越难于拿捏。原因就在于企业必须要面对更多的不确定性，包括市场上的不确定性与营销上的不确定性。所谓市场的不确定性，即市场风云诡异多变，企业很难准确把握市场变化与未来走势。而营销的不确定性，则是指企业事先很难准确地知道自己在某种营销决策上的执行结果。美国前财长鲁宾有一句名言：“关于市场，惟一确定的就是不确定。”在市场不确定性日益增强的情况下，营销战略如何超越不确定性，成为一个关键性问题。
经营大师杰克·韦尔奇（Jack Welch）在谈到通用电气的成功时说：“我们的成功靠的是一群相信自己可以做任何事的疯子。在我们的信念中只有成功，没有失败，我们不相信世界上有什么是不可能的。当我们遇到障碍，面对挑战时，我们就像一个个周身燃烧烈火的斗士，心中涌动着决不放弃的念头，惟一想到的是冲上去，掐住他的脖颈，击垮它”。话可以这样说，因为通用电气成功了，自信、狂热、自大等都可以找到“理由”。但是，在各种不确定性面前，企业只有自信、激情与疯狂是远远不够的，更重要的是透过市场混沌，把握战略营销的大方向。要知道，营销战略就是要解决六个方向性问题：第一，卖什么。第二，卖给谁。第三，怎么卖。第四，赢在哪。第五，赢什么。第六，如何赢。
在不确定性下，企业必须对营销战略做出思辩性思考：
“战略”与“战术”哪个更重要
如果不是在市场遭遇衰退与萧条的环境下，讨论战略与战术哪一个更重要，恐怕是没有标准答案的。很显然，大中型企业较小企业更强调战略，大企业不可能像小企业那样“船小好掉头”，并且每一次“掉头”都会带来周身的“阵痛”。正因如此，大中型企业必须审慎规划每一次变化。而小企业的经营目标就是生存与赚钱，这并不是真正意义上的战略，因而战术对它们来说更现实、更实在。另外，对于企业先有战略还是先有战术这个问题，恐怕很多人都会说先有战略后有战术，因为在大家的头脑里，战术就是战略的展开。但是，实际上却并非如此，很多企业都是在战略很模糊的情况下起步的。在企业发展过程中，经过战术的积累战略才逐步明晰起来。可见，这个问题更酷似于“先有鸡还是先有蛋”，是一个模棱两可的问题。
在市场繁荣时期，企业往往忙于做市场、求销量。为实现这个目标，企业会绞尽脑汁地在战术上下功夫。因为战术本身就是追求立竿见影，尽可能快、尽可能多地获得市场绩效。或许读者朋友会问，这个时候不需要考虑营销战略问题吗？当然需要，因为营销战术必须以营销战略为核心进行展开。不过，在市场繁荣时期，企业在战略创新与战略变革上往往不宜有更大的动作。即便需要，也可以把这项工作转移至市场淡季或者市场低迷时期。道理很简单，在市场遭遇寒流之下，企业更有时间与精力先静下心来，想一想长远的事，而不是像往常那样忙于做市场、求销量。同时，在这个时期进行营销战略反思、创新与变革对企业经营的影响最小。尽管如此，企业必须“三思而后行”，而不是战略盲动。尤其是在市场低谷时期，企业在倍感彷徨、茫然与迷失的情况下，更需要方向感。不过，一定找准方向再行动！如果企业没有战略创新或变革必胜的把握，那就不宜轻易出手。另外，在市场困难时期，很多营销战术失灵甚至失效，企业在战术上也要保持冷静与理性。总之，企业要在战略上“不含糊”，在战术上“不折腾”。
“节流”与“开源”哪个更有效
在市场繁荣时期，往往是市场扩张的机遇期。企业往往会拼命地提升与改进经营，或者说以经营为导向，通过营销为企业大力“开源”，增加企业市场赢利。其实，这没有什么不正常。因为对企业来说市场为大，必须坚持市场导向、客户至上、营销先行，这已经是一个常识性的问题了。正因如此，包括企业高层在内的所有部门及员工都在以市场为指针，都要响应市场的命令，都要围着客户转。就如管理大师彼得·德鲁克所言：顾客就是企业的一切！
在市场不景气的情势下，企业的经营行为不得不变得较市场繁荣时期更为保守。面对巨大的市场压力，企业不得不把经营触角重新压缩回到企业内部。在“开源”困难的情况下，将迫使企业必须在“节流”上做文章。这个时候企业更需要精益化营销管理，仔细地盘算资源投入，并精确预测市场产出。或者说，企业运营的重心从企业外部向企业内部转移，不是向市场要钱，而是要拿自己“开刀”。或者说，在市场困难时期，更需要企业练好内功。并且，市场环境越是动荡，越是需要强势管理。为了节流，很多企业在营销系统做了很大调整，诸如削减或合并部门、精简营销系统人员、压缩营销成本费用、减少广告指出预算等措施。但是，仅仅从企业身上去“抽脂”，未必能达到“瘦身”的目的。为此，企业还要在客户身上做文章，对客户实施精益化管理，这是营销精益化管理的关键环节之一。对于客户精益化管理，主要包括精益化客户开发与精益化客户管理。精益化客户开发是指企业精准开发潜在客户与深度开发现有的现实客户为基点，而精益化客户管理则是企业对客户进行精准的价值识别、价值政策匹配与制定，并实施差异化的价值管理，把企业资源向最有价值的客户身上倾斜，使企业资源与客户价值高度匹配。
“效能”与“效益”哪个更优先
企业为利润而战，这是颠扑不灭的真理。华尔街的名言所说:“获取利润总不会有错。”管理大师彼得·德鲁克也曾一针见血地指出，“即使换了天使做CEO，她也会变着法地去赚钱”。原通用电气CEO杰克·韦尔奇也指出“一切以利润为导向，一切以效益论英雄”。还有SOHO中国创始人潘石屹也持有这样的经商信条:“不赚钱的商人是不道德的。因为不赚钱你就只能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上缴利税，不能给客户带来实惠。”在市场繁荣时期，企业全里“抓钱”无可厚非，并主要通过营销途径来实现。但是，赢利要立足于企业的最佳状态，在此基础上再去“谋利”。而最佳状态是指营销效能最优化，即营销组织功能、效率、效力处于最佳状态。这就需要对营销模式、营销组织、业务流程、营销机制等方面进行调整与优化，达到一种最优化（至少是眼前最优化）的状态再去起跑逐利，这样在利润上不但赚得多而且赚得久。否则，企业“带病工作”，恐怕在营销上难于实现绩效最大化。
企业遭遇市场低迷，“营销效能第一”这个战略性原则就更适用了。此时，经济效益仍然是企业最高奋斗目标。不过，企业可以有这个想法，但不可以在追求效益方面“自尊心”太强。否则，不但容易“受挫”，更容易浪费时间、精力与资源。所以，在这种特殊时期，企业生存下来或许比赚钱更重要。当然，强调生存并不是要否定企业寻求赚钱与发展的机会。不过，这个时候企业最需要的不是赚钱，而是商业模式优化与业务流程调整，以此来提升组织效率与营销绩效。现代企业不同传统企业，任何部门、任何环节、任何员工都服务于营销，都是价值的创者，都是营销系统不可或缺的一部分。因此，所有部门、环节、员工的组织效率很可能就是企业的重要利润源。
基于营销效能的提升，决定企业不再需要繁杂的营销，而使营销模式由复杂走向简单，由多渠道、多环节、多人员销售转为更加直效、简明的营销。直效即企业与客户之间的距离比以前走得更近，无论是人员推广，还是广告传播，抑或公关推广，以及销售服务。在市场的“冬天”里，企业要与客户走得比平时更近些。但这里的“近”不是简单的关系上密切，而是在组织上的密切——价值化融合，包括前向融合与后向融合，实现虚拟一体化，与客户“抱团”来战胜困难。虽然不是一家人，却胜似一家人。基于此，对于聪明的企业，可以考虑对自己的下游客户开展参与式营销，甚至是嵌入式营销，让组织边界不再成为束缚企业与客户深度合作的绳索。通过有效的客户关怀，不仅仅是合作关系纽带的强化，更重要的是可以从客户那里获取更多的“营养”——客户价值。这样更有利于把客户价值最大化，企业所获得的回报也同样会最大化。
“利用”与“拥有”哪个更关键
在过度竞争以及高度不确定性的市场局势下，基于资源的过度消耗以及资源需求的多样性，导致企业自有资源将变得稀缺而不足。在这种情况，企业必须以合作为理念，善于做营销资源的整合器，调度并整合外部可利用资源，使其服务于企业营销与市场竞争。在这种情况下，资源利用质量就更显重要。对于营销，如果从资源的角度来理解，就是企业通过资源（如产品、服务、人、财、物、政策等）的整合化输出，以获得市场产出。在1995年，营销专家保斯蒂安·库德首次提出了“整合营销”概念，他还给“整合营销”下了一个简单的定义，即“根据目标设计（企业的）战略，并支配（企业各种）资源以达到企业目标。”这个定义实际上在告诉我们，营销是一门资源整合与资源输出的学问。不过，企业要追求做营销的实际质量，即资源的利用质量，而不是拥有资源的数量。
企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。不过，企业不应以拥有资源或资产为目标，只要拥有获取资源或资产的渠道，具有掌控与整合能力就可以了。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其在营效过程中对资源的利用效率。资源的数量与质量是企业生产经营的必要条件，但其与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少胜多、以弱胜强的企业了。资源利用效率是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业管理效率的集中体现。当然，虽然企业在努力提高各种资源的利用效率，但是资源的利用效率却总是难于达到百分之百，即企业内部总是存在未利用资源或资源浪费。企业资源利用能力包括目前资源利用能力与潜在资源利用能力，潜在资源利用能力是指企业资源利用效率改进的可能与空间，并且企业资源利用潜力与企业现实资源利用效率负相关。对于大多数中国企业来说，营销资源的利用效率并不高，甚至不及50%。
可见，企业能否实现高绩效营销，即获取营销上的低成本、高效益，关键在于能否把资源视为企业的“财脉”，并把有限的、有效的资源用在“刀刃”上。在这方面，请企业记住一个铁的规则:把营销资源优先向关键性问题上倾斜，并加以集中使用、专注使用，以获得资源使用的最大化投入产出。
“谋势”与“谋市”哪个更大局
在市场情势好的情况下，企业纷纷把精力投入于“谋市”，即最大化扩大市场占有，主要精力在于市场占有率，而不是客户占有率。实际上，这样做是不正确的。市场占有率固然重要，客户占有率亦不可小视。如果说“谋市”是追求市场占有率，而“谋势”则是在追求市场占有率的基础上再强化客户占有率。否则，企业就容易犯小熊瞎子掰苞米的错误，即掰一穗丢一穗。在市场繁荣时期，企业是主动地“取势，而在市场困难时期则需要采取“守势”。什么样的人百折不挠，是那些屡经磨难而又百折不回的执著者；什么样的企业会百战不败，一定是身经乱“市”而又能全身而出者。这样的企业之所以能够全身而出，是因为在危急时刻的“守势”能力，或者说能够保持自己的市场大局，甚至左右整个行业市场局势的能力。一流企业“做势”，二流企业“做市”，三流企业“做事”，说的就是这个道理。
市场的寒风吹来，企业至少要有维持局势的能力，否则不仅容易在“冬天”跌倒，“春天”到来时将更加“失势”。简单地说，市场老大你不能退位为老二，市场老二则让位于老三……这样退下去是难于停住脚步的，就如兵败如山倒一样。一旦大势已去，将难于收复“旧河山”。也就是说，绝对市场份额可以缩减，但相对市场份额绝对应保持大局。否则，企业就是失意于“冬天”。只要相对市场份额还在，企业就算保持住了自己在市场上的“势”。你知道营销的本质是什么吗？就是在市场上先谋位，再谋势。当市场低迷之时，企业则要先守势，再守位。要知道，市场越是动荡，就越容易发生更迭与颠覆，市场格局也就越容易发生变化。这就如一个国家政局不稳之时，容易出现政权易主是一个道理。为了保证市场格局以及自身的市场地位，企业必须为市场份额而战。当然，对于企业稳定与扩大市场份额，营销不是唯一手段，还可趁低价时机抄底并购竞争对手，把竞争对手的市场份额变成自己的市场份额。道理很明显地摆在这里了，具有怎样操作企业要因地制宜，没有一个统一的答案。
“价值”与“价格”哪个更长久
价值营销时代，企业要在追求客户价值最大化的过程中获取最大回报。从客户角度来说，则希望自身最大化，能够获得最大化满足，包括物质与精神两个层面。可见，客户价值是一个双向的概念。对于客户，客户价值是客户的真实需求。对于企业，客户价值则是客户对企业的贡献与回报。这难免会使客户价值管理复杂化，企业要在自身与客户之间寻求一个利益平衡点。不过，这也并非没有脉络可寻。美国管理学家阿德里安·J·斯莱沃茨基在其响誉世界的名作《价值转移》中指出：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外而内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”这种方法要求企业从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，将客户的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。为此，企业需要比以往更有耐心、更大限度地去发掘客户的真实价值，削减过度服务，以降低企业为客户服务的成本，以及客户接受服务的成本。唯有如此，才能体现企业对客户价值的最大尊重。
在市场繁荣时期，只有尊重客户真实价值才获得客户的最大化响应。而在市场衰退与萧条时期，唯有尊重客户价值才是真正的营销法则。可是，企业在遭受市场危机重创之下，很多企业确实是体力不支，或者根本就没有能力在客户价值上“随需应变”了，更不用说“主动创新”。为了打开客户的“钱包”，降价成为众多企业无奈而痛苦的选择。可是，在市场低迷状态下，企业尽量不要试图以价格为武器“救市”，越是降价，就越容易把市场搞得就越迷茫，带来的是更多的徘徊与观望。在市场艰难时期，企业的利润本来就日益变薄，以价格“救市”不但难于实现营销与利润目标，价格过于裸露反而容易把企业拖下水。待到春天到来之时，营销竞争必然硝烟四起，到那时企业又该何以应对？为此，企业要认识到只有“价值”才是救市的真正武器。不过，价值营销离不开价格营销的支持与辅助。价格是价值的标签，价值是价格的“保护伞”。需要说明的是，如此行事，企业即便降价，也实现了价格向产品（或服务）的真实价值回归，可谓心安理得，而不是咬着牙去降价。市场经济的本质是信用经济，有些产品（或服务）的价格是不能轻易下调的，诸如奢侈品、大额耐用消费品（房地产、汽车等）。否则，企业不但容易损失了利润，也容易丢了市场信心，更容易使品牌形象受损，这才是最大的损失。