中国企业走出去并购，基本是出于一个共同的心态：把低成本优势和低成本竞争战略，用在海外去抄底、去捡便宜货、去扭亏、去快鱼吃慢鱼。用低成本买人家，然后用低成本的方式去管理，这种做法目前还鲜有成功的案例，从上汽收购双龙，TCL收购汤姆逊，甚至中国台湾的明基收购西门子，全部不成功。让我说，海外战略不能操之过急，它不是逢低吸纳、逢高出手，不是肚子还没吃饱就去想的事，它应该是个奢侈品，应该照着做奢侈品的感觉，去做海外并购才能成功。
有些企业以为，“中国制造+国际品牌”就能够成功，到目前为止，这种心态害了我们。央企是国际战略的主角之一，特别是能源型企业，它们也有这种抄底思维。对于长期经营者来说，重要的不是买这个企业的价格，而是如何发挥这个品牌的价值。捡到一个便宜货，到你手里可能变成烫手山芋了，因为你运营它需要很高成本，救活它需要很高代价。你为什么买它？就是因为品牌、技术、人才。所有国外的品牌、技术、人才都是需要高价养活的。央企发展的一个战略，是收购国家发展中急需的资源，像中海油买优尼科，中铝参股力拓等。但我们看到这些企业，都像以一个国家姿态出现，忽视了对方感受，导致收购功败垂成。
那么中国有没有成功案例呢？有，在中国服装界，一个是Kappa，一个是宝姿。Kappa是把意大利品牌买过来，让韩国人来注入活力，然后在中国制造，高端消费，恰恰迎合了中国对高端品牌的需求。陈义红对品牌的运用整合非常好，并不是抱着捡便宜的心态，而是想如何激发这个品牌新的活力。大家都以为宝姿是一家国际品牌，实际上它是一个福建团队在中国香港、北美、欧洲做的品牌，但它给中国人一个非常高端的形象。这个品牌并不是收购来的，实际上完全是国内品牌，这说明中国人掌握了做高端品牌的诀窍。
我们要用富二代的心态，来看待国际收购。韩国的三星是成功的例子，到现在也不过40年的历史，它1992年开始实行高端战略，完全放弃低端，不宣传三星的韩国因素，用很高昂的成本作品牌，最后变成了国际品牌。国际品牌意味着，该产品是有某种程度的品牌溢价的奢侈品，你要买国际品牌，你就要养活它，发挥它的价值。