人们可能会说，海尔的管理是先进的，海尔的经营理念是先进的，海尔的技术、设备是先进的。是的，如果笼统地说，这些都没错，但在我们通过对海尔集团的深入调查后发现，在这些“先进”的背后，有着一个具体化了的“先进”的群体支持，对海尔“三流一网”——海尔先进的物流予以解剖之外，海尔的供应链管理同样令人关注。可以说，没有海尔的供应链，就没有海尔今天的产业链，也就没有海尔的奇迹。 为什么要推行供应链管理 背景之一：“市场链”决定论。哈佛大学和波特教授提出了—个概念叫做“价值链”，意思是追求企业长期利润的最大化目标。海尔集团决策层认为，这个“价值链”决定了企业的“市场链”，即企业必须与市场结合在一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。而“市场链”又决定了企业必须重新考虑与竞争对手、顾客、供应商、采购商之间的关系，决定了企业必须融入到国际化市场当中，拆掉以往国内市场与国际市场之间、国内企业与国外企业之间、企业与企业之间那堵无型的“墙”，并与之形成以“竞争合作”为纽带的“供应链管理”。 背景之二：“与狼共舞”自己必须变成“狼”。“赢家通吃”是国际市场残酷竞争的现实。海尔有体会到，要走向国际市场，与狼共舞，自己首先必须变成“狼”，如果把自己定位在“羊”的位置上，命运只有一个，就是被“狼”吃掉。因此，不推行“供应链管理”，不了解国际大公司之间的竞争规则，自己也就没有成为“狼”的可能。 背景之三：不能坐视“狼”的涌入而无动于衷。据调查，目前国际化大公司进入中国市场除了日本的 9 家大的家电制造商外，还有美国的惠尔浦、美泰克、飞歌、通用电器；荷兰的菲利浦，瑞典的伊莱克斯，意大利的扎努西、梅洛尼，德国的西门子等。这些企业不是到中国来旅游的，他们中的许多企业正在调整投资策略。有的甚至会把总部迁到中国来，在中国建立自己的销售网络、服务网络，扎根在中国。对此海尔当然不能无动于衷，他们一方面要在中国家电市场与其展开市场争夺战，另—方面，也必须打入国际市场，在国际市场上同样展开市场争夺战。而要有与其竞争的资本，仅有实力是不行的，还必须要有国际大公司必须具有的“供应链管理”手段。 海尔的“供应链管理”理念 理念之一：竞争与合作共存。海尔人认为， 当今企业之间既不是单纯的竞争，也不是单纯的合作，而是合作与竞争共存，亦即竞争中有合作，合作中有竞争，互为交叉，互为渗透，竞争中的供应商、采购商、竞争互补者以及顾客之间，形成了企业的价值网。 理念之二：竞争的本质是供应链与供应链的竞争。海尔人从 18 年的国内市场、国际市场的实践中体会到，现代企业之间的竞争，表象是企业个体之间的竞争，而其实质是企业个体所在的供应链之间的竞争。据此，海尔所在的供应链可以与竞争对手所在供应链，以竞争作为纽带，形成一个共同进化的新型供应链群体，在此基础上与其他竞争对手展开竞争，进而更好地满足市场的需求。 理念之三：双方都要有自己的优势。如果说海尔今天已经形成了一个庞大的产业链或者产业群体的话，那么这些产业群体中更多的是通过与竞争对手的合作而实现的。正是在合作中海尔人体会到，建立这种合作型的战略伙伴关系的前提，必须是双方都要有自己的优势，或者是要有拥有竞争力的市场资源，进而达到资源的共享和互换，从而实现双赢，否则对手就不会把你放在眼里，更谈不上与你合作。海尔推行“供应链管理”的具体做法 寻求最佳的供应商 一是建立“双赢”的新型供需关系。社会越是进步，分工就越是细化。对企业来说，就是要强调核心竞争力。海尔虽然早已是享誉国际市场的大型跨国企业，但在某些业务上，也需要打破以往“大而全、小而全”的陈旧观念，把不属于核心竞争力的业务外包。比如，海尔在产品设计方面，还是达不到高度集中的专业化尖端公司的优势。因此，在与供应商关系方面，海尔通过实施并行工程，拆掉以前企业与供应商之间的“墙”，使其变成一个开放的系统，吸引了一大批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时也大大降低了采购成本，提高了开发的速度。同时这些国际化大公司因为具备参与设计的能力，也获得海尔的更多订单。例如，线束产品方面，一家香港公司作为国际上线束方面的知名企业，积极地加入到海尔产品的前端设计开发的环节中，将电视机的线束产品的型号，从几十种整合到十几种，从而使得这种零部件产品在采购、仓储、生产、售后等诸多环节上能够收到标准化所带来的效益。 二是推动国际化供应商在海尔周边建厂，实现“三赢”。海尔建成了开发区国际工业园与胶州工业园，到这两个工业园中建厂的公司都是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供货商。凭借海尔集团高速健康发展的强大吸引力和部门对全球相关零部件行业的了解，通过与市政府招商局的支持合作，目前已经有众多国际化供应商在海尔周边建厂的项目，如爱默生等数十家国际化供应商。 海尔吸引国际化的供应商在周边建厂，实现了海尔、供应商、当地政府“三赢”的目标：对海尔来讲，不但实现了海尔零部件与原材料 JIT 采购与配送，也使国际化供应商将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力。对供应商来讲，获得了更多的市场订单；对政府来讲，实现了配合当地政府的招商引资。截止目前已引进资金 40 多亿元，繁荣了当地的经济，增加了就业机会和税收。 寻求最佳的竞争合作伙伴 A ．海尔与日本“三洋”的合作 海尔与三洋株式会社建立于竞争合作的关系，海尔利用“三洋”在日本的网络 ( 包括营销、服务、广告策划等等 ) ，在日本市场上销售海尔的产品。“三洋”也用海尔的网络，在中国市场上销售“三洋”品牌的产品。 不仅在产品贸易和销售方面，同时双方还从企业文化，创新思路、原材料、生产技术等方面实施了一系列合作，如： ——“三洋”派出产品研发专家到海尔，与海尔的研发经理进行互动交流，对如何满足市场需要，以及创造市场价值进行互动交流。 ——“三洋”在全球，如泰国等地的工厂将按照海尔的定制，为海尔的市场提供优质产品。 ——海尔与“三洋”在 GPS 、高能电池等超前产品方面探讨更深层次的合作。 ——“三洋”将与海尔联合参加在青岛举办的国际电子家电博览会等等。 B ．海尔和“声宝“的合作 2002 年 2 月 20 日，海尔集团与台湾声宝集团在香港海逸酒店召开新闻发布会，宣布了双方合作的消息并举行了合作签约仪式。合作之后，双方代理彼此品牌，除在两岸营销网络上合作外，并在家电产品、电子产品与通讯产品、电子零配件与技术上的 OEM 采购互补。 其实，海尔以“竞争促合作、合作促竞争”，从而推动海尔“国际供应链管理”整体水平提高的典例还有许多，限于篇幅，我们就不在这里一一展开介绍。 这种竞争对手之间的优势互补、资源共享的新型关系，目前在海尔已形成一种固化的模块，通过不断的外延，最终将形成海尔与竞争对手之间的“多边竞合”。 海尔推行“供应链管理”带来的效果 从“价值链”到“市场链”，从“市场链”再到“供应链”，海尔在近 20 年来的管理创新方面，进行了不懈的探索，走出了一条适合自身发展的营销和管理之路，也给企业带来了巨大的变化： 一是库存资金周转加快。海尔通过实施“双赢”的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边设厂，降低了库存占用资金，库存资金周转天数由原来的 30 天降到 10 天。 二是定单响应速度提高。通过实施“双赢”的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边设厂，大大地提高了海尔对用户订单的响应速度，由原来的 36 天提高一到现在的不到 10 天。 三是采购成本大幅降低。推动国际化大公司到海尔周边建厂，使供应商的各项成本得到降低，也降低海尔的采购成本，每年节约成本数亿元。 此外，海尔通过与“三洋”建立合作关系后，从日本市场上获得的首批定单就是数十万台 ( 主要是电冰箱、冷柜和洗衣机产品 ) ，海尔产品已经成功地进入了号称家电王国的日本市场，并且随着业务的推进，合作的产品范围又向海尔微波炉等进行了扩展，并将逐步扩展到全系列的海尔产品。同时三洋电池利用海尔在中国的网络也取得了显著的效果，双方磋商推出 SONY byHaier 电池专柜的卖场，三洋电池市场占有率都在 50 ％以上。 “供应链管理”在给海尔内部带来巨大变化的同时，也进一步推动海尔加快了走向国际化的步伐，早日实现了与国际市场的接轨： A ．实现了产品的国际化 海尔的原则是开发三种高差别化的产品，即通过主导产品提高品牌知名度：通过潮流产品提高品牌信誉度；通过缝隙产品提高品牌美誉度。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30 ％左右的市场份额。在海外市场，美国 AHAM 统计结果显示，在美国 230 — 280 升容积段冰箱市场，海尔冰箱占 35 ％的市场份额。据 Euromonitor 统计公布，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。 B ．实现技术的国际化 目前全世界最严格的六种质量标准，海尔都已经通过。为进一步提高产品的设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟。目前，海尔在世界各地已有 48 个联合研究中心， 10 个信息分中心。 C ．实现了市场的国际化 海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。目前海尔的产品已出口至北美、欧洲、中东、拉美、亚太、非洲等 160 多个主要国家和地区。 D ．实现了网络的国际化 海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作 ( 资 ) 伙伴。海尔目前在全球的营销网点 58800 个，服务网点 11976 个。海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。 E ．实现了机制的国际化 企业生存的关键就是速度，靠速度取胜。尽管海尔是中国家电的第一品牌，但同国际化大公司相比，他们大都有上百年的历史，在技术、资金等方面都比海尔占优势。对海尔来讲，最大的优势就是速度比他们快。为达到这一目标，海尔内部对组织机构进行了调整。按目标进行管理，市场是上级。这种机制一切以市场为中心，充分调动了员工的积极性，使得每个员工都变成了喷涌的源头，大大增强了企业内部的活力和创造力。 从“供应链”到“产业链” 1984 年，当初这家集体所有制企业的产品只有一个型号的冰箱。如今，海尔已有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86 大门类、 13000 多个规格品种的产品群，真正形成了一个“产业链”。 当然，随着海尔企业实力的不断壮大，海尔也在不断向其他领域渗透。 2001 年，海尔通过在产业领域创出的品牌信誉，开始向金融业进军，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司等，为企业进入国际资本市场奠定了基础。 与此同时，海尔通过搭建国际化企业发展的框架，大大提高了海尔产品在海外市场的竞争力以及海外市场的美誉度：美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，据全球权威消费市场调查机构调查分析显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。