虽然女性管理者所占比重在逐年增加，但很多公司在职业阶梯上仍有“玻璃天花板”现象。尽管企业大力推动女性职业生涯的进步，但是，进展似乎停滞了。在许多国家，女性在董事会以及高管团队中的比例仍只是15%左右，只有3%的财富500强CEO为女性。上一代工作场所的创新，支持带孩子的年轻女性的政策，帮助女性度过职业生涯的网络，确保职业发展的正式扶助计划，打破了妨碍女性进步的结构性障碍。下一个前沿是打破看不见的障碍：男性以及女性经理同样广泛持有的思维定势，这些思维很少为人认识到，但却是拦路虎。
高级领导者承诺实现性别多元化时，他们真是这么想的，但是，当进入实质阶段时，根深蒂固的信念还是使得原有的行为方式浮出水面。在我们的经验中，高管往往认为女性担任高级职位具有更大的风险，未能为女性提供帮助她们成长的严厉反馈，或者在为工作的母亲提供需要更多出差和具有更大压力的机会时感到迟疑。
要改变企业的想法。没有什么方案或举措会成为推动女性进入高级职位的“银弹”。其实，整个组织都必须改变。这是一项艰苦的工作，需要数年的时间，甚至有可能需要世代交替。这一目标需要忙碌的领导予以认真的投入，而他们自然的倾向是讨论一下这个问题、起草一个计划，然后把它交给人力资源部。这还需要从上到下真正的参与，包括女性的参与。要实现这种变革，企业领导需要对其予以的重视不亚于一项重大战略或运营挑战，比如市场份额下降或者要改变企业成本结构。就像应对这些挑战的努力一样，推动女性进步的努力不能仅仅是修修补补的方案。必须通过目标、绩效监控、强制进行艰难对话的流程以及认真的能力打造，将这些努力整合到组织的日程工作中。在回旋机会较少的经济困难时期实施这种变革，也许看起来注定要失败。但是，事实是这些变革绝非易事。
要最高领导要亲自参与。必须清楚：作为一名高管，你已经在影响着你的企业的做法。如果你不太注意女性进步的问题，那你就是在确保情况不会改变。如果你亲身投入，你就可以加速变革，不仅将改善企业对女性的待遇，而且很可能会改善其业务结果。
高管致力于变革是一回事，要实际取得进展则是另一回事。一个适当的起点是确保在提升时考虑足够多的女性，以提高某些人获得通过的机会。在高管讨论晋升的可能选择时，扩展对话范围可确保才能高的女性不致于与男性相比“曝光不足”。尽管将一位女性列入晋升候选不会改变对话，但是，专注于衡量指标则会达到这个效果。虽然多数企业不愿考虑配额，但是，这绝不是向现在的人才对话中引入剧烈改变的唯一方式。
要重新思考对于女性的真正扶助。有效的扶助者可以通过持续的、关键时刻的支持来造就其职业生涯，对于男性和女性来说，都同样如此。有时，这意味着支持女性承担让其竭尽所能的职位。对女性的扶助的益处固然明显，其挑战同样显而易见：许多男性更习惯于扶助男性，或者就是不知道如何成为女性的有效扶助者。以我们在很多工作场所看到的一种常见的扶助者为例，将被扶助者推向崩溃边缘的“无情的教练。尽管许多男性回忆起这一紧张的体验时，对扶助者充满感激甚至饱含深情，这一套对许多女性来说，却行不通，尤其是对那些除了工作之外还要承担家庭重担的女性，更是如此。另一种难得但是常常充满争议的扶助者是我们所说的“魔鬼的拥护者”。我们都注重通过接受挑战而使我们更好地工作，但是，许多女性觉得不断的质疑会让她们信心和活力枯竭。扶助者通过自我认识和训练，可以学会根据所面对的不同个体及情形来调整其风格。