依据莱文和克罗姆的告诫，在面对下属错误的问题上，我们可以提出这样三个基本原则：第一，要允许下属犯错误；第二，要宽容下属的错误；第三要清楚什么错误是不允许的。犯错误并不可怕，可怕的是我们不敢面对错误，不知道如何应对错误，不知道如何改正错误。
首先，要允许下属犯错误。人人都会犯错，包括我们自己。如果你说你不会犯错，那么你就不会是一个好职员。正如管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”实际上，在我们的周围确实存在许多这样的人，他们“不求有功，但求无过”，有了问题要么隐瞒不说，要么把责任推给别人，在他们身上已经没有了一点点的进取精神和责任意识。但是，这一切也许与你的领导方式有关。
关于这个问题，曾经编写和制作了很多令人难忘的商业培训影片的约翰·克里斯说过一段非常深刻的话：“在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是‘不好的’，所以如果犯错误的是高层的人，那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释，这样高层的那些人才能假装没有错误发生。因此，这些错误不会得到纠正。其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。”
约翰·克里斯的话对我们很有启发，也反映了现实中存在的一些问题。如果我们过多地强调“错误”的消极性，特别是作为“一把手”“老板”容不得下属犯错误，那么从高层、中层到基层，大家就会“合起伙”来去掩盖一些问题。尤其是在国企，这种现象还是很普遍的，有的人是为了自己任期内有一个良好的业绩，有的人是为了不受到来自上面的责罚，出了事情，大事化小，小事化了。甚至发生了危害企业财产和员工生命的事故，也存在隐瞒不报或虚假上报的现象。
是否敢于面对自身的错误，这对一个人和一个组织来说是“心理健康”的标志。就像历史上的蔡桓侯，讳疾忌医，最终却丢掉了自己的生命。如果我们不能面对自己的错误，错误就会一直存在下去，甚至会引发更大的错误，这对一个企业的生存和发展是十分可怕的。
其次，要宽容下属的错误。既然允许下属犯错，那么，我们就要宽容下属的错误，帮助下属从自己的错误中吸取有益的成分，使“错误”成为一种有益于未来收益的投资，而不是成本。
有一个关于小沃森的故事流传很广，是说IBM有个人犯了一个错误，造成了1000万美元的损失，他对老板小沃森说：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”
如果小沃森因为这个人造成了1000万美元的损失而辞退他，那么这个1000万美元就成为企业的成本，而且是没有任何收益的成本。但是小沃森没有这样做，他希望这个人能够从失败中吸取教训，为企业赢取更大的收益。
有位美国记者问稻盛和夫，为什么京都半导体会如此成功。稻盛和夫回答她说：“因为我们从来不因为失败而处罚员工。”如果“一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
实际上，我们许多的成功，特别是一些重大的发明、研究等，都是在经历了多次的失败后才获得最后的成功的。但是，我们很少有领导能够做到像小沃森和稻盛和夫那样清醒和镇定，许多领导面对这样的情况早已是暴跳如雷了。如果真是这样，就不会有更多更大的成功，因为所有的人都会畏畏缩缩，不再有任何的创新精神了。
当我们对错误有一个宽容的态度时，大家反而更容易面对错误，改正错误。我们的组织就会更加有创新的精神，我们就更容易比自己的对手取得进步和成功的机会。
第三，要清楚什么是不允许的，什么是不能宽容的。我们说允许下属犯错误，并不是说下属犯什么样的错误，以及不管怎样犯都是可以的，实际上，有些错误是允许的，可以原谅的；有些错误是不能允许的，不可以原谅的。
哈佛商学院诺华领导力与管理学教席教授埃米·埃德蒙森在《如何从失败中学习》中这样说到：“公司出现失败的情况可能数不胜数，但这些失败大致可分为三类：可预防性失败、复杂性导致的失败，以及‘智慧型’失败。”他认为那些“可预防性失败”可以被认为是“坏事”，是不能允许的。它们主要表现为“故意违反规定的流程或做法”“疏忽没有按照要求完成工作”。
也就是说，那些不知道从错误中吸取教训，重复相同错误的行为；那些明知故犯，违反企业制度、规章、标准而给企业带来损失的行为是不能轻易原谅和宽容的。如果我们对这样的错误也宽容的话，那实际上是在纵容下属，让下属犯更大的错误。