导致企业与人才队伍无法连通的哑铃状态原因有外部的，也有企业内部的。其中，人才专业市场服务的缺乏首当其冲，另一方面，目前国内人才服务机构规模有限，活动集中在中介，而不在于智力价值创造，忽视了人才管理服务。同时，人才服务缺乏，企业群体管理基础薄弱，企业自身人力资源管理基础薄弱等都不可避免地拉低了人才与企业间的匹配度。
当然，招不到人或招不对人有时也因企业的操作失误而产生。在企业的人力资源管理中，最受高层重视的是绩效考核和薪酬设计，对于招聘，领导者们往往认为是小事一桩，不予重视。殊不知，缺乏待聘岗位的有效规划会导致岗位职责不清，管理混乱等问题。而只重面试，不重招聘体系的建设也影响了人才渠道的选择。我们都知道，企业高管人员一般要靠猎头或业内推荐，技术人员要在专业市场寻觅，一般管理人员可以找MBA院校，但往往这些分类招聘没有针对性，企业缺乏长期渠道策略，等到需要人时才临时参会或发布招聘信息，成本高效率低。同时，由于缺乏应用科学有效的评价技术，导致一大堆面试官集体面试，辛苦了面试人员，也折磨了企业面试官，最终往往徒劳无获。
其实，要解决哑铃状态并不复杂，疏浚畅通企业人才通道是关键。打通“关口”，形成市场与企业的有效融合，企业可从以下几点进行改善，以人力资源管理部门承担起这个桥梁的功能，解决人才难寻的问题。
第一，做好人力资源管理的基础工作，规范企业内部的职位体系，在此基础上建立对人员的系统评价模型，通过规范职位体系，建立具体的职位基本硬性条件要求。岗位要求一般来说是知识要求、技能要求、素质要求几个方面，在此基础上，加上应聘人员的学历、工作经验、资格证书、业绩等。总之，要求越具体越好，尤其是重要的因素，应明确写出来，并就此建立人才评价模型。通过人才评价模型，面试工作就简单有序了。
第二，做好面试前期的基本工作，制定好招聘计划，选择合适的招聘渠道。选择针对性强的招聘渠道是影响招聘效率的一个关键，一般来说，高级人员通过招聘会或自投简历方式招来的概率很低，往往不超过去10%。有的渠道要保持长期联系，比如我们与北大、清华等MBA院校保持着长期联系，能事先了解企业待聘人员群体的情况，并做好计划安排。
第三，建立严格的面试管理体系。包括面试人员的职责、程序的控制，通过程序严格层层筛选人员。有效地安排好不同面试人员的环节设计，要有目的性，保证每一关都能够获得有用的信息，并能够进一步缩小范围。此外，考官的选择和管理很重要，对考官要建立培训制度和责任制度，如此才能保证考官认真履行职责。
第四，针对面试对象选择适合的面试工具。对于企业而言，建立自己熟悉的、有效的方式——不同人群的评价方式不同，不但取决于内容，也取决于评价官的个人水平，因此划分不同层次的筛选很重要，让合适的人接受更高层次的面试。
通过在人力资源管理上练好内功，不但促进外部人才进入企业的通道更畅通，也将推动企业的整体管理水平的提升，这就是企业人力资源部门人员在促进企业获得人才优势、保持核心竞争力方面的重要价值贡献。