企业应该像一张雷达网现在正推进从正三角到倒三角，再进一步把它织成一张网。这是最难的，而且是一个新的坎。原来是一个个的部门，现在要变成一张网，任务变成一个个节点。
中国人素有“立功立德立言”的追求。虽然无法确切得知张瑞敏是否以法约尔为标杆，但他对管理模式的热情一直让人印象深刻。同时，他也是一位广泛而深入的阅读者，从管理经典到经管畅销书，无不是信手拈来。胡泳副教授是海尔和张瑞敏的管理实验的长期观察者。他与张瑞敏的谈话严肃而坦率。前者切中肯綮地发问又不乏至诚的赞许与欣赏，并穿插着质疑，后者对问题毫不避讳地直言，娓娓漫谈间，古今中外，宏微远近，已在其中；相谈甚浓处，执变之心，世势之迫，尽收眼底。海尔在管理上的探索不易与努力可以为镜，供自审得失；这些关于未来趋势的“危言耸听”，读者亦可在自问和求索中参酌。
组织的未来
胡泳：海尔在人单合一双赢、自主经营体方面又有什么新的进展，或者你又提出了什么新的目标？
张瑞敏：现在正推进从正三角到倒三角，再进一步把它织成一张网。这是最难的，而且是一个新的坎。原来是一个个的部门，现在要变成一张网，任务变成一个个节点。10个节点只需要10个人，而原来可能有100个人。要从100个人变成10个人，这个非常困难，谁愿意下来呢？操作不当就会出事，而且它牵涉的不是普通工人，工作量很大。
胡泳：海尔从正三角到倒三角，算是阶段性地完成任务，现在的主要任务是建立节点机制，而且主要涉及管理人员？
张瑞敏：如果没有倒三角这一个阶段，你一下子连接成网，根本不可能。只有一步步地来，没别的办法。原来管理人员等于是监管者，现在职能要融合到一起。管理人员到底能提供什么资源？提供不了资源就没有存在的必要。比如，设计人员，之前是提供一个设计方案、一个新产品，但这是没有用的，你必须先在互联网上有用户要了，这才算有价值，你才能出单，和过去的理念完全不一样。此节点就不是过去那种部门的概念，而且一个个的节点互相连在一起，终极目标都是完全一样的：最后形成的企业其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了。
胡泳：节点图、节点机制和契约之间大概是一种什么样的关系？
张瑞敏：最后到了契约这个步骤，其实变成了“人”和“单”的契约。为了实现人和用户的契约，内部支持的人也要加入到节点当中去，实现正反馈循环，人单的自推动循环：这个单要求很高，就要求得到更高的人，更高的人把这个单的结果打造得更高；人要达不到，单就去寻求更高的人……研发人员、财务部门、人事部门等等必须彻底开放。倒不是说一定要减去那么些人，而是很多业务变成开放的，就不一定由内部来干了，可以外包。
胡泳：这个节点可能就消失了。
张瑞敏：所以，我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源，刁云峰领头的海尔国际商社，80人销售120亿，人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体，它拿着当地用户的需求，算出来我能挣多少钱，为这个项目而成立一个无边界组织，然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家，也需要有一些一流的供应商，像UPS等，它们之间是契约关系。大家事先算“赢”，预酬也就算好了，能达到一个什么样的标准，我们能分享多少。关键是对接，对接合适了就可以；你这次对接是这样的，下次还可以寻求更好的。
胡泳：那这个节点本身，就是海尔现在推进的小微公司吗？
张瑞敏：这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。单独一个小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯定是不行的。和美国晨星公司交流的时候，他们说自己像一张蜘蛛网，有自我修复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网，不断捕捉隐形的看不见的东西。
中层变革最难推动
胡泳：问题在于，企业本身有历史的演进，科层制公司导致不是所有的节点都是平等的，说句不好听的话，有一些节点比另外的节点更平等。如果都变成平等的节点，所有的这些干部怎么办？
张瑞敏：这是最难办的一件事。干部就是有那么一个职位，他自己也感到，我有比你更高的职位，有比你更高的薪酬。但现在各自只是论谁的用户资源更大，你又是谁的用户资源。薪酬肯定是根据你的用户资源和你的用户价值来定。就像德鲁克所说的那样，传统的管理人员是拥有下属的人，现在应该是拥有成果的人。
你提的问题，现在我们没有答案，也可以说正在做。原来国际咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别，现在我们正在取消它，这个取消会遇到很大的问题。原来那个级别是固化的，对应的级别补贴，一套薪酬体系，弄得非常细，干部觉得很清晰很简单。现在要全部取消，肯定会引起争论。
胡泳：取消涉及到的人员有多少呢？能影响到几千人还是几百人？
张瑞敏：整个集团，七级5681个，八级1141个，九级以上是320个。九级那些官就挺大的了，九级以上这300多就不怎么好处理，七级5000多，弄不好就形成一种“地震”了。
胡泳：海尔有了三级经营体，终端是一级：在城市，一个社区就是一个经营体；在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全部取消，变成资源支持平台，也就是二级经营体。三级则是战略平台，解决内部的协同和发现市场新机会。搞网状组织，我觉得最主要的威胁来自二级经营体。将来海尔所有的二级经营体难道就会彻底消失吗？二级下沉到一级经营体？
张瑞敏：我们希望逐渐融进去，变成一个个的节点，不应该再有二级经营体。一级和二级结合到一起，单酬合一了。如果一级经营体没有挣到钱，二级经营体的工资就没有来源了。
这个东西很难变革，很重要的一个原因是，原来的二级是单酬两条线，你说这里有个单，但最后他的薪酬并不是一级给他，而是他的主管给他。他给一级提供了很多的资源，一级通过这些资源已经产生了很多效益，因此他的主管就给他工资。而他的主管的钱是从哪来的呢？是从一线依次划拨的。
现在逐渐要改到超利分成，如果超不了利，你就没有分成。有些资源如果从社会上可以得到，我就不要你了，我们也允许这种情况发生。比方说，有的小微公司，它说我找一个社会上的财务来提供帮助，一个月可能就几百块钱，我为什么要找本公司的财务呢？这真正是科斯定律讲的企业的边界了——我自己干不如别人干合算的话，我就不干了嘛。
胡泳：最后的结果就是中层经理人这个阶层整个被消灭了？这是一个特别大的变革。
张瑞敏：应该是这样。所以谨慎就在这里，颠覆可以，不能颠倒，不能一下子倒掉了。我们现在做的始终就存在这种风险。
胡泳：是不是可以说，原来在推行整个新的自主经营体实践的时候，在二级这个地方遇到比较大的阻力？
张瑞敏：不是阻力，根本就动不了，因为它表面上说是变成倒三角了，但是实际上很多东西是换汤不换药，没法再往下进展。
胡泳：海尔需要有某种整合力量把企业从不扁平状态铲成扁平状态，既依靠这些人做某些事情，而这些人又是被“革命”的对象。这不是一个悖论吗？
张瑞敏：这就是马克斯·韦伯所说的：官僚制既是国家稳定的力量，又是国家变革的阻力。国家想稳定要依靠它，但是你想变革，又没法去掉它。所以，“文化大革命”就是这样，把官僚都踢掉了，但是国家不稳定了，乱了。
要是停留在这上面，这个问题是无解的，但怎么解呢？很简单，就是大家都面对用户。举一个最简单的例子，我们对用户承诺“24小时限时达，超时即免单”。好了，就围着这个，这一圈人都动起来了，你不用再扯皮了。原来说我内部定的规则，送不到就扣分什么的，其实这些办法都不灵。现在这个灵了，为什么呢？所有的人都是责任人，都是利益相关方了。如果埋单，谁都不想承担！因此你必须协同，这是唯一可以解决的办法。国家也是一样，如果国家叫老百姓监督，又把老百姓弄到一边去，内部搞官僚制，怎么都没法办。什么老虎可以拔自己的毛？
胡泳：这样做的前提在于，必须有人提出一系列有竞争力的市场目标，逼着这些人去完成这些目标。
张瑞敏：这个也很简单，就是一句话，“先学标杆，后当标杆”。全世界最高的那个水平，你先学，然后你要成为标杆。所有的事情全都有标杆，原来你没有这种机制，没有这种驱动，就不会去找。当然还有一个文化氛围的问题，人家都找，你不动就落后。而且一定要变成一个不可超越的标杆，而不是简单的某个数字，不可超越的东西就是文化。现在有很多来学我们的企业，学的都是工具。那有什么作用？
胡泳：那原来的集团干什么呢？
张瑞敏：集团的作用就是抓这种文化，把这种文化建成，在某种意义上可能是无止境的。文化再往前推一步就是抓机制，把机制也做起来，但它和文化仍然都属于内部的事情。外部，还要发现互联网提供的新的市场机会，这两条是集团应该要做的。其实，现在比较刺激的就在于不确定性太大了。你没来的这半年，海尔又发生了很多变化，因为不敢停下来，否则倒三角有可能就倒掉了。
最大的恐惧在于没有标杆
胡泳：所有这一切可追溯到1998年开始的再造。这15年，你最大的体会是什么？
张瑞敏：最难的首先它没有一个标杆，没有一个可以模仿的东西。这个难点带给我最大的恐惧就在于，到底行不行？万一不行怎么办？你要有一个模式在那放着，我照着描红就是了，不行我再退回来。这是其一。
第二，观念的问题。因为你没有一个标杆，所以要按这个方案做，所有人并不相信：为什么你说的一定是对的？嘴上不一定说，心里肯定在想。所以，很多时候都是嘴上说同意了、答应了，回去并没有干。观念的改变太难了。
胡泳：你在做一个前无古人的实验。推到极致的话，你本人也只是一个节点。
张瑞敏：应该说是一个原点，是推动的原点。在某种意义上说，对于我来讲，可能是义不容辞的。
胡泳：作为一个原点，你通过什么方式方法来做这个义不容辞的事情？
张瑞敏：怎么样把整个组织融入到市场里面去？我没有这个力量，只有市场才有这个力量，驱动所有人。其实又回到原来所想的，为什么要设计人单合一呢？就是只有用户才能驱动整个组织的发展。这样一种驱动机制，员工、干部都驱动到市场上去，最终和用户结合起来。
今天很难解的题就是把这个“二级”扁平到“一级”去，扁平到整个网里去。用什么办法使之扁平呢？有人说，二级建立“资源超市”，没有资源买卖，你就饿死了。我以为，“资源超市”的手段可以，但目标不对，必须再往前走一步，就为某个目标设计相应的资源。只要是驱动到市场上，驱动到用户的零距离上，就有胜算的资格，可能获得一个必要条件。
原来的驱动不是这样的。财务人员就给你算账，人力资源经理给你算工资，但现在这些统统行不通了，大家都必须走到前面去。你首先要说，这个自主经营体团队要十个人，这十个人一定要做成一个目标，如果做不成，那全是你的责任。现在，必须是人单之间不停地循环，而且是自推动循环。
战略的未来
要完全融入互联网时代
胡泳：关于整个企业的战略布局，你基本上是把海尔的未来变成了两条线：一个是在上交所上市的青岛海尔，另一个是香港上市公司海尔电器。
张瑞敏：算是两个支柱了，至少是目前的两个支柱。
胡泳：将来都要达到世界500强的规模和水平？
张瑞敏：都作为目标。
胡泳：相当于是一个双头格局？
张瑞敏：不是，我们希望实现的不是两个经济规模体，而是“两个海尔”的发展方向。海尔电器完全变成一个互联网时代的企业，它一定是虚实网融合。我们做的还没有先例，但符合互联网时代的潮流。
青岛海尔已经是世界白电的第一品牌，但并没成为世界白电的引领者，这是个非常大的课题。如果不能成为一个引领者，仅仅靠市场份额，明天就会有人超过你。引领，意味着你搞的东西别人都会跟随你，我们现在还没做到。必须颠覆性创新，或者说得更直白一点，应该有像苹果那样的东西。
胡泳：海尔每七年一个发展战略。现在到了制定下一个阶段发展战略的时候了，你会做一个什么定位？
张瑞敏：内部要看这张网，在可预见的未来能不能支起来，这是个很大的课题。从外部来讲，要完全融入到互联网时代，一定要抓住互联网时代的机会。
胡泳：其实，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导，美国人已经预测中国的制造业走向衰落，整体到了一个新的节点上。
张瑞敏：应该说衰落得很厉害。我们原来的竞争力就没有人家强，而且大部分是外包。美国人一旦把外包撤回去，你怎么办？杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）的《第三次工业革命》认为，全球化的下一个趋势是洲际化，很有道理——都是个性化需求，怎么可能外包？何况中国现在工人工资还没有呼呼地上涨；不上涨，社会稳定又是一个问题。
胡泳：也就是说，现在海尔的转型，在某种意义上来讲就是在应对第三次工业革命的这种挑战？
张瑞敏：至少要能够适应这种变化。
胡泳：你说“没有成功的企业，只有时代的企业”。为什么这么说？
张瑞敏：海尔明天能不能走下去这个另说，但一步步到今天这个过程当中，在我们前边的企业很多都倒下了。别说大时代变化了，在很多小的拐弯也总会有很多企业被甩出去。为什么？因为一旦他觉得自己是成功的，思维就定下来了。用过去的思维定式再来看现在和将来发生的情况，那肯定不行。所以，对企业来讲，首先必须要抛弃成功的幻觉，要永远想到，所谓的成功只不过赶上了时代节拍。
海尔就是这样，赶上了改革开放。我1984年到这里来，如果没有改革开放，不引进国外先进设备，不可能有今天的海尔。所以你应该想到，如果我是成功的话，我应该感谢这个时代。
但是，时代不断有新的变化，怎么去认识它呢？这对很多人都是一个挑战。我们同时代的很多企业认为引进设备之后，效率比原来提高不知道多少倍，产品供不应求，使劲干就行了。但我们当时就知道那不行。20世纪80年代我们就在内部讲，假定现在我们都用松下的技术，能不能做出松下的产品？不可能。不是设备的问题，设备只是必要条件，人才是充分条件，所以就抓人。很多企业根本不抓，因为没有认识到那个时代所赋予的真东西。
每个时代的变化，跟不上的话肯定就会死。入世的时候我们到美国去，国内外都一起反对。那时媒体都抨击我们，现在要搞“洲际化（continentalization）”，你不出去能行吗？所以，不是说我们有先见之明，而是很多事你都需要往前考虑一下。
真正的大转折是互联网时代的到来。我们现在也看不清楚到底是怎么样。《世界是湿的》讲“无组织的组织力量”。当时你很难认识到这个概念，现在“占领华尔街”什么的一来，你就明白了。后来舍基写的《认知盈余》，讲“无组织的时间力量”。一个用户在网上设计了一个非常好的方案，现在就让那个用户来提，我们采用了他的方案，他怎么拿钱？我们去卖他的设计，直接从多少钱提高到多少钱，超额的这一块他怎么拿钱？这个就叫做“无组织的时间力量”。这个应该大肆宣传，然后让更多的人参与。我自己找人去设计根本不行，当然今天说的这个层次还不够，你应该征求到全球的用户，现在只是国内的用户。
这些就是互联网带来的，过去怎么可能呢？你再冥思苦想也想不出来。它还会有多大的变化，谁能想到呢？所以这个时代，孙中山说的“世界潮流，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，俗话讲“长江后浪推前浪，前浪扑在沙滩上”，一点不差。手机也是一样，模拟时代的大王就是摩托罗拉，到了数字时代就是诺基亚，到了互联网时代就是苹果，但是苹果我认为到了iPhone5也就是到头了，因为封闭起来了。开放系统的特点就是动态平衡，只要不开放，我认为就是死。贝塔朗菲讲，只要是开放的系统，起点虽然不一样，结果一定是一样的。同样的道理，我现在起点比人家低，但由于我是开放的，我也能达到那个结果。比如说，索尼之所以没有上升，因为后期它太封闭了。现在的苹果公司，我觉得很麻烦了，引领之后，越往下走路越窄，iPhone5要兼容iPhone4，iPhone4要兼容iPhone3，兼容的结果就是走向封闭；而Android是一个开放平台。换言之，一个苹果和整个行业对抗，你能对抗得了？
认知盈余
克莱·舍基说，美国人一年花在看电视上的时间大约2000亿个小时，而这几乎是2000个维基百科项目一年所需要的时间。如果我们将每个人的自由时间看成一个集合体，一种认知盈余，那么，这种盈余会有多大？我们已经忘记了我们的自由时间始终属于我们自己，我们可以凭自己的意愿来消费它们，创造它们和分享它们，可以通过积累将平庸变成卓越。
战略的未来
未来是“分散型+合作型”
胡泳：企业的边界最终在哪里呢？
张瑞敏：我也在思考这个问题。我想来想去，可能就是“第三次工业革命”最后带来的“分散型+合作型”：可以由外部提供资源的，都是和你合作的；你自己只做你分散的那一块。
胡泳：那么，科斯定理是不是过时了？
张瑞敏：不是，这更证明了科斯定理是对的。企业必须永远找准自己的边界，如果互联网导致外包越来越合算，那企业的边界就越来越退缩，越来越需要借助外部的力量。像我们刚才举的例子，海尔海外的“光杆司令”就是分散型的，他虽然是一个人，但可以整合非常多的力量。不通过网络，你根本找不到人。正如《维基经济学》所说，世界就是你的研发部。
胡泳：所以从某种意义上说，这个企业的边界问题就是你自己来盘算，哪些事情自己干更合算。
张瑞敏：比如电子商务，国美这么大的企业如果不做一个网络组织，可能是不划算的。就像一个个别的网店，就这个组织来讲是很小的，可能就一个人，但合作型的保证，比如支付系统、配送系统都不小。《维基经济学》说科斯是错的，企业甚至都要消亡了，但它没有看到另外一个组织也是很大，只是组织的形态不一样。
胡泳：互联网时代，美国的个人主义创新精神，常常会导致它的企业基本上都是横空出世的，很少在一个旧的模式当中转型、新旧模式杂糅，再脱胎换骨、重生。一个老企业怎么能够脱胎换骨？虚实网最后能不能融合？海尔能不能成为“时代的企业”？这方面，老企业好像失败的例子更多一些。
张瑞敏：对。不过现在的问题在于，这个课题对于所有的企业都是一样的。即使横空出世的企业也可能遇到这个问题。第三次工业革命带来的一定是“分散型+合作型”。原来开一个店一定要有规模，现在一个网店无需实体，加上支付系统、物流配送、仓储这些合作型企业，外延就扩大了，企业将来可能也会变成这种状态。网状组织就是为将来打一个基础。
胡泳：21世纪所需要的管理学跟20世纪的管理学之间可能会有非常大的差异。可否展望一下，在管理学上可能会发生什么样的大变化？
张瑞敏：那就是从分工理论到合工理论。现在这个合工有小合工有大合工，全部的国际系统也是一个大合工。企业内部也是一样，如果变成一个扁平的网状组织，原来的内部分工都没了，一个个部门都消失了。从亚当·斯密的《国富论》第一章讲到分工，200年过去了，美国现在提出了合工，这个历史周期非常长。
我最近到郑州，看到富士康的工厂有30万人。富士康模式就有很大的问题，一定很难持续。这不是它的问题，是时代的问题，它把分工理论做到极致了。在分工理论时代，生存是第一位的，符合马斯洛的需求层次理论。但现在很多80后、90后会这样想、这样做吗？不会！所以才会出现太原的群殴什么的。这个真是没办法，已经与时代根本不合拍了。泰勒的时间、动作研究，郭台铭把它推到极致了，人就是机器上的一个零件了，或者说，人机合一了。
胡泳：能不能把中国古典的东西跟现在的管理实践相结合？我的看法是不能，你的看法呢？
张瑞敏：最近我研究倒三角的时候，我看《易经》里的泰卦和否卦。泰卦一个上卦一个下卦，一个内卦一个外卦，上卦是坤卦，下卦是乾卦。坤一定是往下走，乾一定往上走，这个才能上下通开，国泰民安就是这么来的。但是，到否卦的时候正好倒过来了，乾卦上上面去了，坤卦到下边去了。坤卦和乾卦越走越远，两个离开了。
倒三角，是员工在上边，领导在下边，它一定员工往下找，领导往上去，然后就相交了。再往大的方面来讲，用户在上面，对不对？若是以企业为中心，企业在上面，用户在下边，这个企业肯定完蛋。再往下发展，坤卦一变形就变成损卦了，减上边的补下边的，损上益下，就是益卦了；损下益上，就成损卦了。但是，其实这种结合，在某种意义上说都是战术层面的，根本不是战略层面的，因为总的来说，中国文化和现代文化根本结合不起来。
张瑞敏：中国文化本质上是为了和谐和稳定，它为了维持皇权统治，它并不提倡个人创新。他一条就把你治死了，三纲，每个人在国家听皇帝的，在家庭听父亲的，怎么会有个人创新呢？所以我现在认为，很多国学说得没有什么道理，你拿出在一个局部点来说没问题，譬如刚才咱们说拿乾坤两卦来分析倒三角可以说得很好，但是从广义上、从战略上根本不行。
中国文化本质上是为了和谐和稳定，它为了维持皇权统治，它并不提倡个人创新。他一条就把你治死了，三纲，每个人在国家听皇帝的，在家庭听父亲的，怎么会有个人创新呢？所以我现在认为，很多国学说得没有什么道理，你拿出在一个局部点来说没问题，譬如刚才咱们说拿乾坤两卦来分析倒三角可以说得很好，但是从广义上、从战略上根本不行。