从历史故事分析绩效评价
历史上的“绩效门”事件
梁山好汉们在战场上出生入死立下了不少战功,然而随后的“英雄排座次”却让宋公明伤透了脑筋。绩效评价工作一着不慎，便会使管理者身陷 “绩效门”漩涡。抚今追古，尧舜禅让的背后，是尧帝长达28年用心良苦的绩效评价历程；西汉初年政局稳固的背后，则是“一线业务人员”与“二线支持与管理 人员”绩效大小的合理区分。一把手该如何度过绩效难关？不妨从传说与历史中采撷一二，窥斑见豹
《水浒传》中有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后，认为时机已经成熟，有必要总结一下工作，进行组织建设。可是，如何根据 好汉们的绩效贡献来排座次呢？虽然前几位的次序大致可以确定，但后面的排序要想理论个清楚，恐怕就会惹来诸多纷争。这个典型的绩效评价问题，想必让宋江非 常棘手。于是，有了书中“忠义堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰，宋江才为这次绩效排序定调子，“众头领各守其位，休再争执， 不可逆了天言！”各路英雄也连忙表态：“天地之意，物理数定，谁敢违拗？” + `+ X, U2 H3 v# R% u2 k
但我们更相信，宋江是这场戏的幕后策划者，他一定是认识到绩效评价是如此之难，所以才巧妙地回避了它。既然说不清楚，就让老天爷去定吧，大家也就不好再说什么，这个棘手问题也就算是解决了。
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《水浒传》毕竟是戏说历史，可以低成本、低风险地解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中，无论是半信史，还是信史，都可以看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中既有充满智慧的光芒闪烁，又有力不从心的局促和危机。
尧舜禅让，一段漫长的绩效评价历程 据《史记?五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位还有长达28年的时间。其时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放 探讨的问题，利益相关者都可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提前许多年进行探讨。而且，对候选者的资格没有严格 限制，尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者”。 , o: Z3 r7 Z; k
在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”舜。大臣们对舜的初步评价是：虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、 友爱地与他们相处且不让他们走向邪恶。这是基于事实的描述法，而不是简单地说他“好”或者“不好”，也没有说舜如何精通天文、地理等知识技能，更为关注的 是“做人”的基本面素质。这个理由打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效 评价过程，可谓用心良苦。
首先，考核舜的“基本能力素质”，即“齐家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的发展。舜对有着高贵背景的两位妻子做了训诫之后， 让她们去老家伺候公婆，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的“齐家”能力得到了尧的认可。
其次，考核他“定制度”的能力。尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。这可以理解为一种 类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功的，因为这套制度体系得到了“员工”的认可和服从，取 得了较好的效果。 ) _5 {0 z3 U5 U9 Z1 G
再次，考核他“带队伍”能力。尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。 * @* f2C+ B. p7 U8 b1 F: s
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复次，考核他“外部协作”的能力。尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，ZF与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。然后，考核他“现场管理”的能力。舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是有风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。
通过以上种种绩效评价，尧完全肯定了舜的绩效表现，认为“汝谋事至而言可绩”，最终确定他为接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全 退出，舜也并没有立即被任命为“总裁”，只是担任“常务副总裁”的工作，而且在这个岗位上一干就是11年。因为，尧虽然在选择接班人方面开展了一系列的绩 效评价工作，但仍认为这个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价，还不够完整。所以，尧对舜作了最后一步的考核。 1 ^5 e$H' }* G) E, ?% Z* R% V) o% L
最后一步是360度考核。尧让所有重要的利益相关者表达自己的观点、对舜进行评价。当然，这也进一步强化了舜担任“总裁”的合法性，使其政权更为稳固。结果，“天下诸侯朝觐者，不之尧之子而之舜；讼狱者，不之尧之子而之舜；讴歌者，不讴歌尧之子而讴歌舜。” 尧选择接班人的过程历时二十余年，候选人的范围并不限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛征求意见，扩展选择对象，并最终选择了平民单身汉舜；尧 对舜的绩效评价是全方位的，既包括对基本能力素质的考核，又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核；最终制定决策时，还充分 征求了各方的意见，降低了政权交接的风险。 1 x3 @0 Z2 m" G0 U8 V A" S5 X
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将相不和，赵惠王的绩效评价败笔
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“负荆请罪”是有名的历史事件，在这里我们要关注廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，以及作为评价者的赵惠王。在《史记?廉颇蔺相如列传》中，司 马迁用关键事件描述法来说明蔺相如的绩效。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，“价值连城”。但秦昭王“愿以十五城请易璧”的报价明显缺乏诚意和契约约 束，这个交易也没有发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击；第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老板保住 了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。 : Q. J4 \8 P4 |, M2 z0 H; p
另外一位被评价者——廉颇，是攻城掠寨的高手，享有国际声誉。一个例子可以说明他在赵国的地位：秦王邀请赵惠王访问秦国，赵国内部的判断是，这次会面风 险很高，赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑，最终决定赴会。廉颇送行时说：“王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为 王，以绝秦望”。能够与现任领导探讨继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，经过一系列关键事件的绩效评价之后，地位却排在了蔺相如的后面。 # b5 b.O* H2 u
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在评价廉颇和蔺相如的绩效贡献，确定职位排序方面，赵惠王缺乏明确的标准，而且与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇沟通不足。否则，廉颇也不会抱怨“我 为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。“将相不和”的事情闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认 为他过于懦弱而要求辞职。
此时，赵惠王作为领导者，造成将相不和的关键责任人，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，“舍人”能不能做“上卿”； 以及如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献。还应斟酌，对蔺相如两次卓越的绩效表现，是提供物质奖励更好，还是提供职业发展机会更好？面对绩 效管理过程中出现的将相不和，又该如何解决？但赵惠王没有思考这些问题，在将相不和的关键事件上没有作为。若不是廉颇、蔺相如这两名“员工”胸怀坦诚，管 理者的败笔甚或酿下灭顶之灾。
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庆功宴后，刘邦的绩效评价妙笔 西汉建国后，刘邦为了尽快稳定来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中贡献突出、相对独立 的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓“封异姓王”。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一 线业务人员”与“二线支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入 死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样的争吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论开始对刘邦不利， 未被分封的大臣们抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。刘邦身陷“绩效门”危机。 % A% c3 f* Z. `9 @
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为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。 + y5 a4 G1 p% p, _)\ e0 E
第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。在绩效评价过程中，对绩效评价的标准存在较大争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官，这遭到了 武官们的集体反对。面对大臣的质疑，刘邦举了个不是很恰当，但很能说明问题的例子，有效地区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说：“你们知道打猎是怎么 回事吗？”大臣们说：“知道。”刘邦又问：“那你们也知道猎狗吧？”大臣们说：“也知道。”刘邦说：“这个打猎呢，追杀野兽、兔子的，是猎狗；指明野兽、 兔子的位置的，是猎人。你们这些能够抓到野兽的，只不过是功狗罢了，而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人！”这样一来，大家就不敢再说什么 了。
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第二，注重绩效沟通，适时传递评价信息。刘邦是一位注重沟通的领导，能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法。在一次 请大臣们饮酒的时候，刘邦要求大臣如实分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却不能。大臣们的分析更多是关注刘邦本人的行为，即“陛下使人攻城略地，所降下者 因以予之，与天下同利也”，对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而刘邦却避而不谈自己的领导才能，借机将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前 台，表达自己对绩效评价的观点，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的发生。刘邦还向重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。 例如，“韩信带兵，多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。
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第三，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。刘 邦在办公室的楼梯间看见一些将领聚在一起窃窃私语，就问顾问张良：“这些人在嘀咕什么呢？”张良说：“陛下，您还不明白么，他们是在谋反啊。”刘邦说： “天下马上就要安定下来了，为什么还要造反呢？”张良说：“陛下您原来就是个老百姓，靠着这帮人得到了天下，而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了 大官，把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不够这些人分的，所以，这些人担心不但得不到封赏，反而 担心因以前得罪过您而被您杀掉，所以，他们就商量着要造反。”刘邦忙问：“那怎么办？”张良说：“陛下现在最憎恨的人是谁？而且，得大家都知道这事儿。” 刘邦说：“雍齿跟我有过节，曾经有几次都让我很没面子，我很想杀了他，但考虑到他还有些功劳，所以有些下不了手。”张良说：“那你就先封他吧，这样大家就 不会担心自己没有封赏和被杀了。”刘邦听后，马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后，高兴得喝酒庆祝。
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无论是传说，还是史实，都证明了绩效评价是“一把手”工程，制定评价体系，以及对关键岗位的绩效评价都需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需要涵盖多个 角度，进行综合评价，既包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。