许芳打造领导力发展模型
许芳是书虫，浮生不过“愿向丛书老”。办公室的书太多，以至于要在衣柜里“鸠占鹊巢”。对于爱美的职业女性而言，这样的割舍并不多见，但在她的世界里却是再自然不过的逻辑。
2004年刚加入TCL时，曾在投资公司当过董事副总经理的许芳，被委身于人力资源部的基层岗位教务长，她却一点也不在意。面试时她只关心：董事长和上司的业余爱好是什么、公司在高层培训方面将和哪些学校合作。对方答曰：“看书”、“将和中欧、北大光华等学校合作”。
志同道合，许芳欣然加盟。这一同行就是八年，随着TCL集团国际化征途的波澜起伏，许芳成为独当一面的人力资源总监、领导力开发学院院长，也是TCL集团惟一的女性副总裁。
在TCL国际化被诟病最多时融入团队，许芳的选择似乎有些不合时宜。生性果敢、明决的她，却认为这是一个机会，“我觉得公司越困难的时候，对于员工来说，就越是彰显能力的时候。”
“冒险家 ”和TCL一起“补课”
许芳来到TCL，其实大半是因为好奇。彼时，TCL的国际并购风起云涌，业界对其赞誉期望颇高。
“我真是冲着这个并购去的。因为我在政府、国企、私企、学校都干过，但还没有见证过民族企业走国际化之路。TCL是国际化先锋，这是我最想看到并实现自我价值的地方。” 许芳的好奇心战胜了一家法国公司的高薪诱惑，“对方给我的薪水是TCL的三倍，但TCL这条路从来没有人尝试过，这符合我喜欢探索无限可能的个性。”
许芳骨子里不安分、爱冒险。1989年，她放弃了江苏老家稳定的公务员工作，一门心思闯深圳。尽管全家反对，她还是当了“局里第一个办停薪留职的人”。初来乍到，她一时找不到合适的工作，经亲戚牵线，在一个老乡的公司里帮忙。当时的老板说：“我这儿没别的岗位，做饭你愿不愿意？要干就要干满三年。”许芳就此当上大厨，外兼出纳、翻译和行政“管家”。
“我一直是个主意比较正的人，那时候就是觉得深圳与内地有很大的不同，是一个开放的移民城市，有机会走不一样的路。公务员是个按部就班的职业，到深圳就变化无穷。”许芳勇于尝试的天性，一直伴随着她的职场之路。
她来TCL的第一件事，是拓展与中欧商学院及北大光华管理学院的深度合作。同时，开设了两个高层管理者培训项目，“轰炸式”密集型的培训为期半年，旨在开拓TCL高层管理者的国际化视野。她深知TCL的国际化并购短期内可以完成，但是管理层对国际化运营的能力，其实很难在瞬间就建立。
许芳的工作就是和TCL一起“补课”。“大家第一次在理论上、课堂上，接受了一些国际化运营的概念，也是第一次比较系统地对高管进行培训计划”。
连续半年，每月3～4天的课程，对多达80名高层进行关于培养跨文化管理能力、战略人力资源、决策者财务与金融等理论方法与案例研讨。这期高密度、滚动式的培训，被称为TCL史上最大规模的领导力提升项目。在为期半年的“TCL领导力发展项目”及“TCL高管国际化”的两个培训项目中，TCL董事长李东生多次参与课程访谈，并亲自推荐教授，以及数次和TCL高管们共同学习与交流。
但“纸上得来终觉浅”，仅在学校里难以培养出优秀的领导者。2005年以后，许芳组织TCL高管到巴黎学习，亲身感受国际化，尤其是欧美市场的动态。她组织大家分组深入了解法国各方面的生活。
“那一次培训有35人，对大家的触动还是蛮深的。我们本以为TCL的品牌知名度蛮高，去了以后才知道，根本没有人知道TCL。当地人谈起对中国的印象，都说是‘仿制品’很多，这对我们的冲击非常大。我们跟法国的工会组织、劳工部、政府官员、商会都有接触。那次才是真正感受到了两国之间的文化差异。”那一次走出去，让许芳和高管们真正感受到了并购的艰辛、国际化还有多远。
“操盘手” 难题是成长的“兴奋剂”
TCL的国际化征途不顺，很快面临种种质疑，甚至来自内部的声音也动荡不一。在长达三年的痛苦期中，许芳一面思考、一面要应对最棘手的问题：企业处于变革转型期的人力资源管理工作，应该怎么做？
“那时候，我压根儿不会想到要后退，我就觉得机会来了。越是困难，就越能激发你的能力，做好眼下，关注结果，你的价值自会体现。”
她读了大量的书，知晓国际化并购的成功率很低，国际化之路是TCL没得选的一个选择。“这是一个开放的市场，关起门来你也避免不了国际化的冲击”。于是，许芳琢磨上了今天看似陈旧，却依然在探讨的话题：“国际化人才的标准是什么”、“怎么样快速建立国际化运营能力”等。她苦于当时找不到成功的样本，因为国内企业鲜有同一“病症”，跨国公司总部大多不在中国，国内执行机构没有参考意义。
前无古人后无来者，只有自力更生。时任人力资源总监、现担任总裁的薄连明，带动许芳所在的团队共同探讨、推演了TCL转型变革期的人力资源工作重点。此后，他们始终贯彻这样一条思路：以变革管理为主线，通过评价、激励、培养，三条纵向轴贯穿人力资源工作重点。
三年强激励方案因此应运而生。“当时每年各个产业集团，按照净收益的部分比例分配给员工，第一年20%、第二年16%、第三年12%。特别时期要有特别政策，我们希望以这种强激励措施，让公司快速止血扭亏。”
“赢在中层”就是薄连明这时候提出来的，而贯彻这一思想最主要的执行者，便是时任领导力开发学院教务长、后来被学员昵称为“鹰妈”的许芳。
2006年10月，在薄连明、许芳等人的推动下，TCL领导力开发学院呼应企业战略转型与企业文化变革，启动了面向中层骨干的“精鹰工程”培训项目。此后，他们又将大学生培训、中高层培训一并纳入体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”、“雄鹰工程”命名，形成了让业内叹服的TCL鹰系人才培养体系。
“我一次就选100人，为期一年，每月集中授课，人员一定要覆盖到各个产业集团。通过为期一年的相互交流和学习，最重要的是希望这100人变成变革的一个火种。”
TCL的“精鹰工程”培养计划非常系统严格，除了开设常规的培训课程外，还实施行动学习、导师辅导、轮岗见习、跨界体验等系列学习方式，更重要的是将学习成效与评优、升迁挂钩。
时至今日，“‘鹰之系列’人才工程，构筑了TCL国际化最坚实的基础”。2010年，李东生曾表示：目前TCL集团全球六万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才，也开始担当起了国际化经营管理的重任。
“班主任” 高管争上学院讲台
TCL各级员工在表达自己对企业的满意程度或继续留任服务时，经常提及的缘由就是“TCL关注人才培养”。许芳带领的人力资源管理团队，为建立和完善TCL人力资源系统、招聘及培养各层级的管理干部，付出了巨大的努力。
这和“鹰妈”许芳亲力亲为、追求完美的个性不无关系。第一期精鹰培训工程为期一年，培养100名精鹰的预算，只有100万元。“大部分的支出都是场地费和聘请优质师资。每个老师的课我必须亲自听过、考察过才会引入。因为除了资金，更关键的考量是大家的时间成本、机会成本和培训效果。”
以精鹰工程为先，从中层切入，在设计中主要考虑对上可以推动雄鹰亲力亲为地关注人才发展，对下牵引雏鹰和飞鹰形成层层负责。雄鹰辅导精鹰、精鹰辅导雏鹰，让中高层管理者亲自参与到人才培养的工作中，培训才能质变为培养，TCL的导师制自此建立。学员在每月进行一个模块的学习中，既有外部聘请的专家、教授，也有公司高管亲自授课。李东生也是导师之一，每期培训均要与学员面对面交流。现在，公司高管想当学院“老师”的愿望，已蔚然成风。经常有人向许芳询问，“我能不能给你贡献一下”。
但许芳并不是来者不拒，追求完美的她对待“教书育人”的事情格外审慎。“教育的责任太重大，我真的回绝过一些老总。因为我们选导师除了看意愿之外，还要考察他有没有这个能力，在品行和价值观上是否真的适合教书育人。无论是平时交流的言传身教，还是在讲台授业解惑，不经意间就会传达出自己的理念和做人做事的方法。”
在第一、第二期精鹰工程结束后，许芳还花费了一个半月的时间进行“班主任家访”，走访了各个精鹰任职的二十多家企业，向公司最高层和其上级、同事了解，逐一回顾他们培训前后的变化。“每一个人我都关注过，了解他的行为转变、业绩产出、未来能担当什么样的职位。高管们普遍反映：精鹰学员的表现令他们刮目相看。一、二期学员在受训结束后半年，约有40%多得到了晋升。”
现在每办一期精鹰培训，许芳最纠结的，就是常常接到企业负责人的电话，恳请增加名额。“有的精鹰候选人为了能够参加培训，彻夜未眠给我奋笔疾书。”
TCL从上到下都看到了领导力开发学院的价值，这让许芳颇有成就感。更让她惊喜的是，精鹰工程还收获了意想不到的礼物。这就是协同效应。许芳发现：通过民间交流的协同性，比行政指令更加有效。TCL一直试图打通各个产业集团之间的壁垒，最大限度发挥协同效应。协同来自于共有的目标和相互依存关系的理性分析和利益捆绑，但更需要人与人之间的情感连接，特别是在大型组织中，系统和指令只能让员工“公事公办”。
有了领导力开发学院的培训项目之后，很多问题迎刃而解。因为参加过精鹰工程的员工之间感情颇深，常以同学身份联络，而非职位、级别。“比如，员工内部调动，他们首先联系的是同学，这样可以快速融入陌生的环境。”
今天，领导力开发学院的价值已经不再是应急。痛定思痛后的从容，使领导力开发学院的定位升格为服务于企业人才发展战略。作为“鹰妈”，许芳明白“批量生产，个个出色”是企业大学最突出的功能。在成熟市场上，将领导者个人能力转化为系统和团队能力，让人才价值最大化，是TCL领导力开发学院的目标，也是许芳永远未开发完的课题。
以上内容出自《数字商业时代》 采访·撰文/白鹤
附文：鹰系工程打造TCL精“鹰”人才
为培养企业各阶层的优秀领导者，2006年，TCL启动了鹰系领导力培养工程（见图表１），发展至今，该培养工程已成为TCL人才培养的一大亮点。而之所以用“鹰”来命名，许芳表示，鹰已成为TCL挑战自我、不断变革，勇于蜕变精神的象征和图腾，与TCL的战略文化变革和企业诉求息息相关。
许芳介绍说，2011年底，当领导力开发学院相继完成对“质量精鹰”和“财务精鹰”的培养时，研发部门就已经开始排队申请参加培训。截止目前，在业务部门的推动下，学院已为不同项目的学员安排八百多个课时。
整个鹰系工程从高到低分为四级，代表对不同阶层优秀领导者的培养。“雄鹰”是指企业高层管理者，学院要着重培养他们的国际化经营能力、战略思维能力、管理产业及业务群的能力和带队伍能力；“精鹰”是指企业的中层骨干，学院要重点培养他们在企业经营、管理决策和领导力方面的能力；“飞鹰”指企业的骨干员工和新任经理，要培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力；最底层是“雏鹰”，指新入职的大学生，学院要对他们进行企业文化和工作技能培养，使其尽快融入企业和社会。
在课程设计和培养方式上，“雄鹰”和“精鹰”是以学院设计课程为主，除了面授课程，还包括导师辅导、行动学习、企业实践改善研讨等培养形式。而对“飞鹰”和“雏鹰”，学院与各企业会共同探讨培训方式，除了领导力方面的课程，学院和各产业部还会结合自身的经营状况和战略需求，配合开展适合“飞鹰”和“雏鹰”的特色课程。
TCL注重人的全面发展，在鹰系培养的前三期项目中，学院会给学员提供管理、领导力等方面的课程，提升其综合能力。从第四期开始，学院会重点培养学员的专业能力，给他们提供诸如制造、财务、质量、营销、人文素养类等相关课程。
此外，为了打通不同层级人才培养的界限，学院还设立了导师制——“雄鹰”带“精鹰”，“精鹰”带“飞鹰”和“雏鹰”，集团高层亲自担任导师，高度注重人才的培养。学院逐渐形成了全方位、立体化的人才梯队培养体系。
用课程认证讲师
在讲师方面，TCL注重内部讲师队伍的建设并用课程来认证讲师。许芳表示，TCL已由之前更多关注讲师的能力转变为围绕课程开发来培养并认证讲师，不断提升内部讲师的课程研发和内化能力。
目前，TCL已有百名内部兼职讲师，已形成了多门内化课程。很多企业高管流露出对做兼职讲师的强烈意愿，也使许芳颇感欣慰。
基于对各层级领导者不同的培养定位，内部讲师和课程的采用比例也会有所区别。“飞鹰”等中基层学员的培养以内部讲师和内化课程为主，而对高层学员的培养，外部讲师的比例会更高。学院根据项目和学员层级，在内外部讲师的采用比例上把握着平衡。
差额选拔参训人员
在TCL，员工已经从开始时对人才培养的不重视转为争先恐后要求获得培训资源和机会。除了各业务部门争先在学院排队要求开展培训外，学员自身也意识到培训的价值所在。
因此，差额选拔要求领导力开发学院对不同层级的参训人员进行严格的筛选。如对“研发精鹰”的选拔，学院要通过自荐、部门推选、严格面试等流程从两千多人中选出六十个“精鹰”。
由于是对领导力的开发和领导人才的培养，学院需要不断优化人才的选拔方式。许芳说，在人才选拔方面，除了推荐、面试，以及PDP（性格测试）、MBTI（职业测试）、360度访谈等测评工具，学院还有针对性地开发出TCL领导力模型，将之作为人才选拔的重要依据。
TCL领导力模型包含三个方面，分别由T、C、L三个首字母来表示。T （Think big & Stategy 宏观思考&战略管理）表示领导者要具备战略思考能力；C（Customer & Opration 客户&运营），领导者要以客户为导向，注重运营与产出；L（Leadership 团队领导），即要注重个人领导力和团队领导力的培养。在这三个大的领域之下，又有不同的细分能力权重。
许芳表示，这一模型是基于企业目前的业务需求并结合未来的战略愿景而提炼出来的，它包含了领导人应该具备的优秀的领导力素质，对不同层级的管理者有不同的要求和标准。TCL的人才选拔与培养、课程设计、效果评估等工作都是围绕这一模型开展。同时，该模型也能帮助学员通过选拔、面试、评估、测评等环节，看清自己的能力短板，有利于他们在一年的学习和培养中有意识地提升自己。
培训效果评估之鹰妈家访
TCL领导力开发学院对培训课程的效果评估来自多个方面，例如，由职能部门牵头的项目，可直接从职能部门最高领导处获得反馈；通过一年的学习，学员自身态度和行为的转变也是对培训效果很好的印证；TCL还有一项特殊的 培训效果评估方式——“鹰妈家访”。
领导力开发学院会在学员学业结束后的第二年度进行“鹰妈家访”。许芳笑着说自己被学员亲切地称之为“鹰妈”：“我和学院领导会深入各产业部对学员进行回访，与学员所在部门的直接领导和人力资源负责人当面沟通，了解学员回到工作岗位后在领导力方面，尤其是心态和行为方面有哪些变化。”
此外，学院还会请学员领导与学员座谈，加强对学员的后续关注。同时，学院会对家访结果进行记录和总结，作为下一年度课程设计的重要依据。
许芳表示，从访谈结果看，98%~99%的学员领导都表示培训真正发挥了积极的作用，学员在理论水平、主动承担的意愿、自信心、工作能力和业绩等方面均有了不同程度的提升。
“投入培训的资源所带来的回报一定会远远超出培训投入，而检验培训效果最根本的标准就是看学员的行为是否改变，业绩是否提升。”许芳说。
领导力开发学院发展至今，人员精简，硬件投入不多，但它却在集团人才培养与发展方面发挥着超常的作用。许芳表示，这些成绩的取得源自学院始终坚守的信念——成就他人的全面发展。因此，只有寻求到做事的价值，并且采用对的方法，资源的利用、人的潜能的发挥，都会超乎想象。