如果说互联网是创业的风口的话，则电商创业绝对在互联网创业的风口浪尖上，生鲜电商又可谓电商创业的翘楚，市场空间巨大（4万亿之巨）、渗透率又低（1%左右）、复购率极高（每天都得吃），何不为？放在前几年，生鲜电商吸引个几百万几千万的投资已经算是新闻，而2014年下半年开始，一切似乎全变了，不管内行还是外行，不管风投还是私募，几乎步调一致地投向了生鲜电商这最后的电商蓝海：中粮我买网2014年8月1亿美元的了轮融资似乎吹响了行业加速投资的进行曲；2015年1月，前搜狐联席总裁王昕获3亿元融资，创办生鲜电商网站春播；2015年4月，由华为荣耀前总裁刘江峰创办的生鲜电商Dmall获得1亿美元天使轮投资，再次创下创业融资的天价；2015年5月天天果园方面公布信息，京东领投新一轮7000万美元融资；等等。在这样火热的生鲜电商浪潮中，一批创业者也积极加入了生鲜电商的行列，憧憬着梦想万一实现的时刻。然而，再伟大的梦想也需要可行的路径去实现，否则极有可能让梦想迅速成为幻想甚至是空想。现实的数据似乎也回答出这样一个严酷的现实，有关方面的数据，4000家生鲜电商竟然盈利的只有1%。
正所谓，前事不忘，后事之师。看看那些失败了的生鲜电商案例，对后来者无疑具有非常现实的借鉴意义。刚好，《创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法：案例集》剖析了三个失败的生鲜案例：一个初创的水果电商，一个重资产模式的有机食材O2O电商，一个从零售扩展到生鲜的食品电商。这几个案例有共性的问题，也有个性的因素，认真读来，启示不少。
第一个案例：水果电商“果仔快跑”是如何“瘸”的
这个案例的贡献者是90后创业者，他们敏锐地发现了校园水果市场的潜在空间，不仅消费量大而且高度集中于女生宿舍，理论上具备低成本、高订单率的特点。但经过一番精心筹备之后的试水发现，市场反应很差，订单寥寥无几，首批进货损耗惊人，品味差异导致评价不高，后续投资难以跟进，终于没有了进一步改进模式的机会，迅速倒下。
看了创业者的讲述，发现有几个重要失误：
1、前期市场推广的失误。仅仅以为有几个微博大V帮忙推广，似乎已经市场知晓度较高，实际上目标客户——那些宿舍的女生们知道者并不多，所以前期市场很难打开。而靠口碑营销，品控又没有做到极致，要实现规模客户短期无望。所以，定位目标客户是一个重要问题，而找到目标客户是更重要的问题。在社交媒体中，微博是弱关系，传播面广但精确度差，而转化率就更低，向宿舍的女生们做推广，用微博还不如用校园的BBS，也不如用微信扫码（当然案例发生的2013年微信可能还没有那么普及），甚至不如发传单做地推。
2、产品质量控制的失误。创业团队中竟然没有懂水果的人，不会挑水果，这是极其重要的致命伤。水果卖的可不就是一口水，品味不好绝对是不行的，再如何好的模式也没有用。在这个问题上栽过跟头的生鲜电商可谓前仆后继，到后来基本明白了这个道理。
3、产业链根本没有。水果电商绝对不是从批发市场买回来重新拼装那么简单，以什么样的价格进货，进多少，在冷库如何存放，全部都是现实的问题，而且冷藏更复杂到要因品种而异，绝对是行业的公认难题。一个初创团队哪来这样的实力与能力，等于水果供应完全受制于人，这与电商要求的产品做到极致相差甚远。
当然，创业团队也意识到与消费量较大的企业做或许更经济，即从B２C转向B２B（或者说大C小B），这也是目前生鲜电商新兴的一个模式，当下的一亩田、链农、大厨等生鲜电商干的都是这个事。但这种模式对产业链的整合能力无疑有十分高的要求，基本属于有钱人的游戏，初创者也只有望洋兴叹了。
第二个案例：跳起来摘桃子却踉跄跌倒的“西米网”
西米的案例至今还是听人谈起，毕竟其曾经在京城风光一时，而后来出人意料的倒下也让大家惋惜不已。西米对细分市场的定位无疑是准确的，在办公室的白领中，有一批爱吃零售的女孩子。所以，他们打造“办公室零食”的概念，将200多种零食聚合后再小盒、小包分装出售，迅速赢得了市场。然而，随着销售规模扩大，产业链的问题日益成为瓶颈，原料的采购能力、仓储能力、配送能力都成为必须解决的现实问题，但如何解决却有若干路径可选。可惜的是，西米选择了自建仓储和物流，同时按O2O模式建起了线下店，还为丰富品种而加入生鲜品类，这些抉择迅速让西米背上了沉重的包袱，在没有风投跟进的情况下悲怆倒下。西米最重要的失误有以下几点：
1、小马拉大车，超出了自身实力。京东早年曾经也玩“重资产”模式，把筹来的钱投入到仓储物流，一度有人嘲笑刘强东为“刘傻子”。然而，事过境迁，京东先进的物流体系恰恰成为市场竞争的利器。从这一点来说，自建物流并非不可取。然而，必须注意到，京东是用风投们的钱，而西米却在用企业正常流动的钱，这无疑是作茧自缚。以西米当时的实力，根本不具备做“重资产”的实力。
2、管理跟不上，盈利是难题。西米有35%的毛利率，但去除各类成本，利润率就不高了，如果不能通过风投上市则只有老老实实地提高利润率来挣钱，但可惜这个问题并没有解决好，事实上也不好解决，因为行业竞争惨烈。所以西米总结认为，这个市场挣钱很难。是不是在这个问题上就没有办法了？其实是有的，要么加强管理，拼命地降成本，主要包括：采购成本、仓储损耗、人员效率、费用控制等，省下的就是挣下的；要么玩品牌，走高大上的路线，提升品牌溢价，增加利润点。但西米两者都没有办到，这其实已经不是电商的问题了，而是一般企业管理学的问题了。
3、盲目的扩张，规模不代表效益。西米发现女孩子爱吃零食的同时，也爱吃水果，市场也不小。但有市场空间是一回事，而能不能做得来又是另外一回事。零食属于干货，对仓储物流的要求不那么严，相对好做。一加入生鲜，问题顿时复杂起来，因为生鲜的仓储、物流完全是特殊的，损耗更是惊人，行业内因此有“不看卖多少而看烂多少”的说法。比如，生鲜电商“沱沱工社”通过“零售业的管控+保存设备的提升+配送设备的提升”来降低损耗，损耗率已从之前的34%降到了1.75%以下，从而保障了盈利——与其说他们是挣下的，还不说他们是省下的。但西米网缺乏生鲜电商的经验，这个问题处理得并不好，迅速加剧了经营状况的困难。
但是在西米倒下的时候，三只松鼠却在崛起，并充分吸取了西米的教训：专业，把干货类零食先做好，不要盲目扩张到其他食品；品牌，只要消费者认可，其实价格不是必须一味地低，可以有溢价。
第三个案例：被全产业链困住的“巴山农夫”
巴山农夫的创始人是北大的董生辉，曾经在西藏5100公司工作近6年，业绩不俗。从西藏5100出来后选择了农业作为创业方向，在投资方的支持下推出独特的高山农产品品牌——巴山农夫，定位于中高端市场，并在北京演绎出不小的行业旋风。但可惜的是，创业团队与投资方理念的不一致，最终让巴山农夫在资金难以为继的情况下没有等到调整提升的机会，只能以阶段性失败结束。可以看得出，巴山农夫的出道不是一时心血来潮，而是经过了一个有经验的团队深思熟虑之后推出的，也不得不承认，他们确实发现了一些生鲜电商的门道，比如线上必须与线下的菜市场配合，后者可能更重要；也采取了一些创新性的农产品营销方式，比如“无人售卖”，但在没有足够时间来试错、调整和提升的情况下，特别是资金跟不上的时候，成功是很难的。而从整个项目运作的情况看，也有值得总结的失误。
1、舍近求远，自找困难。生鲜电商玩了这么多年，大家慢慢想清楚了，不要幻想着把一根黄瓜卖到全国去，不是办不到，而是没有意义。生鲜电商天生存在三大问题，一个是压得死人的物流成本，农产品普遍笨重，物流企业只管计重收费，从不管你运的东西本来值多少钱；一个是解不开的保鲜与损耗死结，行业内一般的损耗率是20%，高的40%也有；一个是随时要命的质量标准，大多数农产品是农民生产出来的，各家各户，标准不一，关键时候更有可能“萝卜快了不洗泥”。但巴山农夫一开始恰恰选择了北京作为主战场，而生产基地却远在湖北恩施。这样带来一系列问题，一个是物流成本、仓储成本高企，损耗肯定不低，更有基地与市场运营团队分离带来的管理难题，最终都在影响盈利。所以，目前的生鲜电商，基本上不在全国乱跑了，就地就近社区化已经基本是共识了。
2、步子太大，质量失控。从外行介入农业领域的，几乎无一例外地要在生产管理上吃苦头，因为农业不是工业，农民也不是工业，农田更不是标准化车间。如果按工厂模式管理，则雇工成本极高，监管成本更高，生产效率却不高，这也是世界性难题，农业根本就不适合集体化劳作，只有家庭经营能干；如果把地分到各个农户分片劳作，又会出现追逐利润过程中的道德风险，不听指挥，不按标准操作，质量控制很难。巴山农夫的主创团队从非农领域转入，明显在这个问题上预计不足，基地管理成为十分难办的头疼问题，直接影响后续的市场营销。
3、弹尽粮绝，困死英雄。我曾经以《钱去哪儿了？——农业企业的资金之困》一文（链接：http://www.chinavalue.net/Finance/Blog/2014-3-30/1025272.aspx）专门论述“倒在黎明前”这一农业投资最为悲怆也最为常见的现象，究其原因，还是农业与工业的差异所致，重资产、长周期、高风险，必须把流动资金备足了，这个备足的意思是高于工业流动资金储备几倍以上，否则一旦资金链断裂，再好的前景也没有用。可惜的是，巴山农夫依然没有逃脱这个规律。在投资方的主业煤炭与房地产生意不景气后，已经失去对农业项目的持续投入耐心，这个时候巴山农夫的命运就基本注定。虽然这个时候，他们发现了高端农产品在传统菜市场的机会，但已经无法触碰这个可能很好的未来市场了。
三个案例的共同启示
虽然“不幸的家庭各有各的不幸”，但总体看来，还是有一些共性的规律，上述三个案例的一些共性问题值得后来者充分借鉴。
一个基本前提：做模式还是做生意？上述几个案例中，虽然都想像到了美好的未来，但最后并没有按理想状态吸引来应有的投资，终于倒在饥渴的资金沙漠上。为什么会这样？因为风投与借贷根本上不同。风投看重的是商业模式的创新，要看模式能不能迅速复制，将来能不能上市，投资回报率如何，至于盈利不是大问题。典型的如京东，成立以来基本在亏，但基本不影响各方投资接踵而来，更不影响股票市值节节攀升。而借贷是老老实实做生意，盈利是硬道理，否则老板的钱不能白花，银行的贷款总要还。所以，不要看别的生鲜案例如何吸引风投，而要看自家的生鲜电商是什么路数，如果搞模式，则创新点必不可少，而且要唯快不破；至于做生鲜电商生意，那还是按居家过日子来打算，勤俭节约是法宝。
一个基本常识：专业的事还是专业的人来做。果仔快跑败在了水果的选购与储藏上，这是十分专业的事，可惜团队没有人懂；西米网新增的生鲜业务顿时让井井有条的业务体系问题频出；巴山农夫在基地的管理上进退维谷，十分恼火却没有好的办法。这些问题归根结底都是专业人才匮乏所致。果仔快跑的团队需要一个水果的好买手，西米网欠缺生鲜电商的行家，巴山农夫的基地需要向禇橙取经，不是没有办法解决问题，而是解决问题的人没有找到。
一条不变规律：电商的问题到最后还是管理问题。现在大家在生鲜电商上的着力点完全在模式上，比概念，比噱头，基本是表演给资本看的，然后再比烧钱。但作为生鲜行业的竞争来说，长远的还是要回归到电商的本质上来，商业的基本规律没有变，管理是硬道理。难以想象，一些电商就靠几页PPT，连一个基本章法也没有，议事之后无跟踪，怎么可能走得很远？创业期可能风风火火，但成长期肯定是管理致胜，西米网、巴山农夫做得大一些后，管理马上成为重要瓶颈。这些都符合行内的一句话：小时靠能力，大时靠管理。
一种生死共识：兵马未动，粮草先行。没有钱，再好的生鲜电商模式也没有办法实践；钱跟不上，再好的明天也等不到。上面三个案例是这样，无数个失败了的案例都是这样。在一个唯快不破的电商时代，烧钱的厚度决定了存活的机率。所以，八大生鲜电商纷纷开始抱资本的“粗腿”，因为资本决定了在激烈竞争中还能跑多远。对于后来者而言，一定需要切记。
（二〇一五年六月二十二日）
【本文首发于《电商参考》，发表时标题有变动，文字略有删节和调整】