再造企业优势的秘密武器
有人在总结通用电气(GE)变革成功的经验时发现，韦尔奇主要运用了三大武器：媒体、警察和学校。媒体就是公司内部及外部的各种宣传工具；警察是指企业内部的审计评估部门；学校就是设在克罗顿维尔的领导培训中心。1985年著名管理培训专家诺尔•蒂奇受韦尔奇之托，开始为通用电气设计不同于传统思路的培训与学习项目。韦尔奇希望用革命性的的培训学习方式推动人们转变观念、改革行动，尤其是让中高层管理者迅速培养出适合变革需要的全新领导能力。韦尔奇一再重复指出：“没有一本教科书能提供我们所面对问题的标准答案，我们每天必须撰写自己的教科书。”正是在这种背景下，通用电气创造出今天为全世界企业所共知并学习的“群策群力(Work-out)”、“变革加速计划(CAP)”、“六西格玛”等学习策略与工具。这些学习项目在通用电气的变革中发挥了出色的作用，因为这些项目，管理者与员工能够在短期内打破束缚他们的理念和行动桎梏，迅速投身于全新的变革行动中。不过许多人可能并不知道，上述所有项目的设计都是以“行动学习(ActionLearning)”为基础。
1992年，被许多资深人士评论为“缺少高科技领域经验”的郭士纳入主IBM，他的使命是拯救正处在崩溃边缘而摇摇欲坠的“蓝色巨人”。郭士纳到职后所做的最重要的事情之一就是，效仿GE将“行动学习”项目引入IBM。他任命罗恩•霍斯特为IBM高级管理发展项目主管，并希望全球高级管理发展项目能够帮助他重建IBM的昔日辉煌。与此同时，公司人力资源部停掉了几乎所有此前计划的培训项目，放手让罗恩尝试行动学习项目。正如罗恩本人后来所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上是这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。”事实上，郭士纳本人几乎一次不拉地参加了以行动学习为基础而设计的“全球领导力发展项目”。
与此同时，西门子公司彻底放弃传统讲授式培训模式，引入“行动学习”模式作为全部五级管理者领导能力培训计划的基础，并将“管理培训”改称为“管理学习”
将“行动学习”作为变革推进工具以及领导力发展工具的企业还有花旗银行、默克公司、强森公司……。据调查，2/3的世界500强企业都引入“行动学习计划(ALP)”作为培训与学习工具，并取得了传统培训方式所不可比拟的效果。
但令人遗憾的是，在国内，“行动学习”还不为大多数企业所知，甚至专门负责人力资源与培训学习的企业主管对此也知之甚少，更谈不上应用了。一切领域的变革必然从思想、观念与行为的变革开始，而思想、观念与行为的变革则一定从“学习”开始。我们迫切地希望能有人来填补这一空白。
正因为如此，张鼎昆博士《行动学习：再造企业优势的秘密武器》一书的出版就具有了独特的意义。张博士以其硕士、博士学习期间积累的深厚的心理学功底、清华大学经济管理学院有关“领导发展与变革管理”方面的博士后研究成果，加之近十年的企业管理培训与咨询经验为基础，致力于探索更有效的培训与学习模式。他通过近三年对“行动学习”的研究以及在企业培训学习中的应用实践，已经形成了相对完整的理念、模式与方法。这本书正是他个人思考与实践体会的基本总结。更重要的是，这本书能够为所有希望了解和应用“行动学习”这一全新理念与模式的管理者、企业人力资源及培训主管提供有价值的理念启发与实践指导。我们希望张鼎昆博士《行动学习：再造企业优势的秘密武器》一书的出版能够引发人们对传统培训与学习模式的反思，能激发人们创新的热情，能激励人们投身于“培训革命”的热潮之中。