应该认真追求和对待“另一种解释”
项链理论
品牌的所有传播推广都必须围绕一个核心去运作。因为一个品牌单个的广告、促销、公关、赞助等活动，如果没有一个统一的主题串起来，即使做得再好充其量也只是一颗珍珠。只在将所有的传播行为用一根主线串起来，才能组成一条闪闪发亮的项链。而珍珠与项链的价值是不可同日而语的。
果树理论
如果把品牌当作一棵果树，产品就是树上的果子。消费者在一棵品牌树上摘下一颗果子吃了是甜的，那么他也会相信这棵树上的另一些果子也是甜的。因此，企业要倾力打造自己的品牌，品牌成功之后，再推出新的产品，只要贴上品牌的标签就可以了。
流水理论
我们常说：“铁打的营盘流水的兵”。在这里，“铁打的营盘”是品牌，“流水的兵”是产品，产品只有不断地流动，品牌才会充满活力。
品牌人格化理论
品牌即人，人即品牌。把品牌当人看是了解品牌的最简单的方法。人有人格，品牌有品格；人有性格，品牌有个性；人有思想，品牌有内涵；人有脸面，品牌有形象；人有疾病，品牌有危机，也需要经常进行体检。
扣子理论
为品牌做诊断与调研，就好像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，后面的肯定跟着错。
品牌形象老化、产品滞销、价格混乱、货款无法收回、广告促销没有效果、人员跳槽、人浮于事……这些令人头痛的问题，都可能发生在每一个品牌身上。
当品牌发生上述种种问题时，我们认为是品牌生病了。根据本书作者曾朝晖的“品牌人格化”理论，品牌也是人，人生病时会去请医生会诊，品牌生病时同样也需要进行诊断，找出问题的根源所在，然后对症下药。
在品牌的人生中，偶尔的小病其实未尝不是一件好事，就像感冒和风寒，经常会不期而至，它虽令你头晕、目眩甚至卧床不起，却同时可以增强品牌的抗体，并不可怕；可怕的是悄然而至的疾病，它日积月累，不易察觉，在不知不觉中已至晚期，毫不留情地夺去你宝贵的生命。
因此，定期地经常对品牌进行诊断，未雨绸缪，以防患于未然，尤为必要。但是，如何对品牌进行诊断呢？作为一个具有数百家企业诊断经验的“品牌医生”，曾朝晖指出：
1、诊断人员不是检察官，而是侦探
对于所有的问题，都不要过早地下结论。带头结论去了解问题，只会使你走进死胡同。记住，优秀的诊断人员是一个侦探，而不是检察官。
诊断人员要敢于否定自己的想法，去追根究底。通常，不会只有一个原因，任何一个现象可能由许多个因素构成，千万不要对过分简单的答案感到满意。继续问一些“还有呢”一类的问题，会有助于现象的清晰化.
2、倾听是一种美德
因为人们总是愿意同一个用心的倾听者说出他的心里话，否则只会产生抵触心理。我曾见过一些诊断人员将访谈变成了演讲会，结果从被访者那里一无所获。优秀的诊断人员应该像海绵，不断地问清楚他所需要知道的东西，从被访者身上吸取新鲜的素材。
许多诊断人员经常停留在症状的收集上，而没有把它们挖得更深一些，访谈中，你会得到许多举出的问题，而实际上，列举的这些因素很少是问题的原因，只是冰山露在水面上的尖顶。
多问几个关于“为什么”的问题，会对你极有帮助。要想深刻地发掘问题，笼统的提问是不可能奏效的，必须要把问题细分化、具体化、明确化、主体化和客观化。
A细分化：把问题按对象、内容、时期、方法等加以区分，明确问题之所在。
B具体化：将已经细分了的问题，按照6W2H法进一步展开。
○什么问题（WHAT）
○为什么出问题（WHY）
○谁的问题（WHO）
○对谁来说是问题（WHOM）
○何时的问题（WHEN）
○在哪里发生的问题（WHERW）
○怎样的问题（HOW）
○什么程度的问题〖HOWMANY（MUCH）〗
C明确化：按6W2H法展开后，进一步明确：在什么地方、因为什么原因、出了什么问题、严重到什么程度等。
D主体化：明确要解决这个问题的主体是谁。
E客观化：以通俗易懂而又科学的文字界定问题，用文字表达出来，使自己和别人一目了然。使问题客观化，是一项重要而颇费精力的工作，所以，更应该投入。
3、让被访者畅所欲言
诊断就是要找问题，因此被访者多少会有所顾忌。尤其在一些涉及到企业领导、管理体制等敏感问题上，往往会言不由衷。因此，在谈话之前，就应该向其郑重保证，以获得真实的想法。
在员工问卷中，诊断人员应该在第一页郑重说明：“诊断的目的是通过获得您个人对企业的一些看法，我们的目的不是针对任何人，因此您不必在问卷上署名。对这些问题的回答无所谓对与错。请您务必亲自、认真地填写出您个人的想法和感觉，切勿翻阅资料，或征询他人意见。该调查所收集的所有信息，将由外部诊断人员进行统计、分析，并为企业提供综合报告和建议。对于任何个人信息，我们将严格遵守行业道德规范，不向包括企业在内的任何第三方透露，问卷完成后请直接交给诊断小组，不要通过第三方转交。
4、把复杂的问题简单化
当诊断人员接受到大量的信息时，总会被问题的复杂性压倒，这时，如何从这种复杂性中“脱身”出来，找到真正的原因？
根据“多元性”原理，通常，不会只有一个原因，任何一个现象可能由许多个因素构成，千万不要对过分简单的答案感到满意。继续问一些“还有呢”一类的问题，会有助于现象的清晰化，应该认真追求和对待“另一种解释”。
而且，原因会相互干涉，这是系统论的一个结论，原因间总是相互关联、相互影响的，不能想象只要处理好了直接原因，就能一了百了。
访谈不是考试被访者，也不是为了卖弄自己的水平，而是要获得事情的真相，因此问题的设计要尽量简单易懂，尤其是针对基层员工的问卷，要多用选择题。有些诊断人员会陷入一种误区，以为问题出得越复杂越专业越能体现其水平，这往往为获得真实的结果人为地设置了障碍。
5、不要相信被访者的结论
当你与每一个被访者访谈时，他都会给出似乎颇有说服力的解释和分析。他们都可能有道理，但是有一点也是肯定的：他们的论点有着不同程度的狭窄性、本位性，他们很少视自己为问题的一部分，总是责怪“差劲的领导”或“该死的其它部门”。这样，在访谈的时候，你只要点头表示鼓励他“继续说”，而不要真心认同，当然也不要将这种不认同表现在脸上。
对于访谈的地点很有讲究，一般来说，不要定在对方的办公室里，即使是总经理，我们也应该尽量要求做到这一点。因为在自己的办公室中，被访者会念念不忘自己的正统角色，而难以全情投入问题的交流。
针对不同职务的员工，诊断的内容应该有所不同。对于决策层，偏重于战略性的思路；对于中层管理者，偏重于其具体分管的工作；对于基层员工，则主要是获得其对企业对产品的一般性看法。
对于中层管理者和基层员工，因为大多是初次见面，双方都不了解，被访者容易产生心情不安、莫明恐惧等不良心理。在适当介绍之后，诊断人员应该主动说明晤谈目的，尽量采取令人放松的举措，比如先谈些对方感到自豪和有兴趣的事，或者其它共同话题，再自然地转入正题，因为，被访者的心态决定了访谈的质量。
作为一个在市场奋战了10年的老兵，曾朝晖将以自己的专业实践告诉你，品牌诊断的操作策略与技巧实务，并首次公开其亲自操作的“诊断提案”以及“诊断工具箱”，这是业界一流的专业咨询公司第一次对一向秘而不宣的内部提案进行解密。