第一章 创业天条
法则1：司机宪法
【原理（原创）】在企业这辆公共汽车上，“乘客本位”是司机的“根本大法”。
【案例】打造“企业生态圈”
【老牛感言】创业天条：“异心圆”变“同心圆”
【国夫醒语】你是“盘古”吗
法则2：战略聚焦
【原理（合成）】同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。
【老牛感言】一生只做一件事
【国夫醒语】战略三段论
法则3：全盲定律
【原理（原创）】每个人的视野都是有限的，因此大家全都是“盲人”，都需要借助别人的眼睛延长自己的“视线”。
【案例1】“民意”是另一道“圣旨”
【案例2】倾听“客户之声”
【备忘录】老板生活在“孤岛”上
【老牛感言】要通过“扫盲”防止“自己打倒自己”
【国夫醒语】“肉食者”要明，“素食者”也要明
第二章 有无相生
法则4：快嘴品牌会说话
【原理（原创）】无中生有，好名字比赖名字更容易给企业创造效益。
【案例1】名字与机遇
【案例2】“蒙牛”名号的由来
【备忘录】牛氏工作法
【案例3】蒙牛•中国牛•世界牛
【国夫醒语】名含基因吗——快嘴品牌•哑巴品牌•歪嘴品牌
法则5：有形无形两平行
【原理（原创）】有形资产是一条铁轨，无形资产是另一条铁轨。
【案例】高科技乳品研究院、高智能化生产基地的诞生
【老牛感言】抛弃“等值模式”，创造“超值模式”
【国夫醒语】有形资产在企业手中，无形资产在消费者心中
法则6：参观也是生产力
【原理（原创）】桃李不言，下自成蹊。
【案例】工厂“透明化”，消费者人人可看生产线
【备忘录】“参观也是生产力”的提出背景
【老牛感言】参观赢得“两张嘴”
【国夫醒语】警惕“反生产力”
第三章 硬头哲学
法则7：目标倒推
【原理（原创）】反向推演
【案例】一个“不可能的目标”
【老牛感言】只修改手段，不修改目标
【国夫醒语】目标倒推：“自觉竞争”与“自发竞争”的分水岭
法则8：三力法则
【原理（原创）】体力竞争、财力竞争、脑力竞争三者关系的历史演变
【案例】财富就在脑袋里
【老牛感言】你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御
【国夫醒语】“硬头”二法
法则9：长板定理
【原理（原创）】让“长板更长”的理念，将胜过让“短板变长”的理念。
【案例】蒙牛的“长板”在哪里？
【国夫醒语】“长板定理”VS“木桶理论”
【备忘录】“木桶理论”是一个伪命题吗？
法则10：两栖战略
【原理（原创）】完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”。
【案例1】蒙牛崛起于“红海”
【案例2】特仑苏为亚洲争光
【老牛感言】强•大•强大
【国夫醒语】两栖战略VS蓝海战略
第四章 僧借佛光
法则11：王妃原理
【原理（原创）】戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。
【案例1】与摩根共舞
【案例2】䲟鱼模式
【国夫醒语】嫁王先得自己靓
法则12：新拿来主义
【原理（原创）】现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”。
【案例1】随变：筛于西方，栽于东方
【案例2】小提手拉动大乳业
【老牛感言】创造与集成是“两条腿走路”
【国夫醒语】创新是98％的老元素加上2％的新元素
法则13：送去主义
【原理（拿来）】孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。哲学说：量变引起质变。
【案例1】变“买赠”为“赠买”
【案例2】赠品为什么退回来了？
【备忘录】送东西也要讲学问
【国夫醒语】严防中途拦截，杜绝终端失信
第五章 决胜开端
【备忘录】权威杂志的保守编辑
法则14：难易律
【原理（原创）】天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。
【案例】“牧场联合国”创意的诞生
【老牛感言】看清“大画面”，作出“大文章”
【国夫醒语】一点儿论
法则15：产品等于人品
【原理（合成）】产品质量的好坏就是人格品行的好坏
【案例】营销的98％是在家里完成的
【老牛感言】品牌=品质+品位+品行
【国夫醒语】形神一体论：产品竞争是“形”，品牌竞争是“神”
法则16：飞船定律
【原理（原创）】宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：掉下来，或者飞出去，没有“第三种状态” 。
【案例】蒙牛飞船快在什么地方
【老牛感言】大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题
【国夫醒语】没有速度就没有生存
法则17：警惕“转圈现象”
【原理（原创）】多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈。
【案例】从两件小事看转圈
【备忘录】“转圈现象”的提出背景
【国夫醒语】“无边界承担责任”也是一种危险
第六章 感动终端
法则18：品牌的最后一公里
【原理（原创）】销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。
【案例】不是“最可爱的人”，不能让他占据第一排
【老牛感言】“顾客投诉”是企业之福
法则19：营销的最高境界是培训消费者
【原理（原创）】广告、终端、产品、员工分别要成为培训消费者的课堂、阵地、载体、讲师。
【案例】一定要提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶
【国夫醒语】发扬“正义培训”，揭露“非正义培训”
法则20：营销要营心
【原理（原创）】抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。
【案例1】矿泉水与纯净水之争
【案例2】当发生死人事件的时候……
【老牛感言】始终把消费者的安全与健康放在第一位
【国夫醒语】在营销的天平上，“认为你是什么”重于“你是什么”
第七章 画龙点媒
法则21：广告打造“玻璃品牌”，新闻打造“钻石品牌”
【原理（原创）】广告长于知名度，新闻长于美誉度
【案例1】广告片的新闻制作法
【案例2】定期向媒体发送电子邮件
【备忘录】事事都有营销点
【老牛感言】做事•做势•做市
【国夫醒语】多做“硬闻”少做“软闻”
法则22：媒体无大小，新闻无小事
【原理（原创）】“媒体共振规律”
【案例1】真实的谎言
【案例2】潘刚的另一副“底牌”
【备忘录1】蒙牛集团与伊利集团2006年税负对比分析报告
【备忘录2】“一面之词”VS“六面之词”
【备忘录3】郑俊怀时代（后期），蒙牛伊利曾经相互借势
【国夫醒语】谁是企业家？
第八章 虎鼠之辩
法则23：实践是最大的师傅
【原理（原创）】“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍”，对于管理者来说，最大的“师傅”不是上司，而是实践。
【案例1】放手=养才
【案例2】从最低层爬上来的领导者最能干
【国夫醒语】贤掌柜＞能掌柜：“甩手掌柜”是能者之福
法则24：带工具的人
【原理（原创）】人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的整体合一就是“带工具的人”。
【案例】你是“带工具的人”吗？
【备忘录】“带工具的人”是一个崭新的社会学名词
【老牛感言】生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”
法则25：变形虫理论
【原理（原创）】一个人身上的优缺点就像变形虫，往往是这头的缺点陷得越深，那边的优点才突得越高，无缺点就无优点。
【老牛感言】（闭+闭）VS（闭+睁）VS（睁+睁）
【备忘录】偏激也是一种深刻
法则26：选才“三合论”
【原理（原创）】所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋。
【案例】蒙牛的卫生工是“典范性人才”
【国夫醒语】上下双向匹配论
法则27：用才“三级火箭论”
【原理（原创）】只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。完成历史使命，就得退出历史舞台。
【案例】蒙牛有个“顾问委员会”
【老牛感言】学学球场上的换人哲学
第九章 冰火制度
法则28：天才源自系统
【原理（原创）】系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。
【案例】“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
【老牛感言】培训是最大的福利
法则29：为自己干
【原理（合成）】为别人干不容易干好，为自己干就容易干好。
【案例】在合资企业里，洋人何以掏出“传家宝”？
【老牛感言】最佳雇主：让员工“51％给自己干”
法则30：举贤避亲
【原理（合成）】防止企业“家族化”
【案例】原则没有弹性，才能不被破坏
【国夫醒语】“集体人本”大于“个体人本”
法则31：数目字管理
【原理（拿来）】能精确定量的，绝不模糊定性。
【案例】“24小时回复制”与“计划零误差”
【老牛感言】提倡“数目字管理”
法则32：狮羚赛跑
【原理（合成）】羚羊如果跑不过最快的狮子，就只能被吃掉；狮子如果跑不过最慢的羚羊，就只能被饿死。
【案例】两个赛场
【备忘录】牛根生从非洲草原“拿来”的故事——《狮子与羚羊》
【老牛感言】蒙牛何以跳出“因为成功，所以失败”的陷阱？
【国夫醒语】人挪活，树挪死——天才生于流动
第十章 文化基因
法则33：文化是母位生产力
【原理（原创）】居于“母位”的生产力对居于“子位”的生产力具有定向、调节、控制、染色作用。
【案例】“母位生产力”制约“子位生产力”
【备忘录1】《把信送给加西亚》缘何成为世界通用教材？
【国夫醒语】打开“共享开关”，启动“共享马达”
【备忘录2】生产力元素子母周期表
【备忘录3】立言兴邦
法则34：经营人心•财聚人散，财散人聚
【原理（合成）】千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。《大学》说：“德者，本也；财者，末也……财聚则民散，财散则民聚。”
【案例1】散财团队
【案例2】领导坐在地上
【老牛感言】吃亏是福，占便宜是祸
【国夫醒语】有磁则向，无磁则背
法则35：与自己较劲
【原理（拿来）】改变自己容易，改变别人难。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！
【案例】把“照丑镜”转向自己
【老牛感言】改变别人难上难，调整自己最简单
法则36：小胜凭智，大胜靠德
【原理（合成）】一个人如果想赢一次两次，有点智商就行；如果想赢一生一世，没有大德绝对不行。
【案例1】对大家有利的，才是对自己有利的
【案例2】创立“老牛基金”
【案例3】不肯撤下前任领导的题词
【案例4】中国牛奶爱心行动——受益小学达1000所
【案例5】最得人心的婚礼：请客4300，不收1分礼
【备忘录1】一件“破天荒”的“礼品”
【备忘录2】大算·小算·不算
【老牛感言】中华民族后来居上，要靠“软件革命”
【国夫醒语】什么人我们永远愿意让他赢？
<< 查看详细目录
【书摘】
法则1：司机宪法
【原理（原创）】如果把企业比作一辆公共汽车，那么，创业者、管理者只是这辆车上的司机而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目标，司机才有资格收取车费——“乘客本位”是司机的“根本大法”。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，整个定位就大错特错了。所以，“金本位”成不了顶级管理者，“权本位”也成不了顶级管理者，“人本位”才有可能成为顶级管理者。
“司机宪法”适合于各级管理者：总裁、经理、部长、主管、车间主任、班组长……但凡带兵之人，但凡面向顾客之人，无一不需要遵守“司机宪法”。小守小成，大守大成，不守不成。
【案例】打造“企业生态圈”
一簇草一棵树有生态环境，一条鱼一头牛有生态环境，一个人一家企业也有生态环境。如果不把生态环境经营好，草树枯，鱼牛亡，人企灭！
描述企业存续状态，“价值链”稍显单薄，“价值星系”略嫌机械，所以，2003年8月，蒙牛在中国乳业年会上首次提出“企业生态圈”理论，借用“生态圈”的概念，赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性——这个“生态圈”好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的“企业生态圈”。
牛根生曾说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收”——他点出了“企业生态圈”里的六类关键“乘客”。
他关照六类“乘客”的事例很多（例如，历年80％的年薪都用于“散财”），这里仅举一例：2001年，上海市场苦战告捷，“蒙奶”成为当地第一品牌，但经销商江红个人却没挣到钱——鉴于这种情况，老牛动用自己的红利颁给上海经销商江红40万元的重奖……此后，上海市场逐年精耕，成为蒙牛液态奶市场的“四面红旗”之一。
“生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定就会不再到位。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。”
蒙牛有一段自创的“文化名言”（2003年）：
每个企业都有自己的生态圈，同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业的“点对点的竞争”，而是一个生态圈与另一个生态圈的“面对面的竞争”。
2007年，马云先生参观蒙牛后，把这段话称作蒙牛文化的“第一号”。
老牛感言：创业天条：“异心圆”变“同心圆”
2007年，有网友通过博客向牛根生提问：
在这里想请教您一个问题，对于目前有想法的年轻人，您能给他们什么好的建议吗，如何突破一些屏障，创业成功？
牛根生用自己的亲身体验，回答了这个问题——
您问的这个问题，可以说没有答案，也可以说有无穷个答案。
我在这里只提一条参考意见，我把它称作“创业天条”：“异心圆”变“同心圆”。
这世上的企业，最初成立的时候情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不了几发子弹，就和正规军干上了。
可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是“财聚人散，财散人聚”。
企业的第一个战利品，也许只不过是锅盖大的一块蛋糕。可是，这第一块蛋糕的分割却很有学问。假如领头的将军切走五分之四，只给冲锋陷阵的众弟兄留下五分之一，你说下一次这个仗还怎么打？有的人抱怨，有的人怠工，有的人想走，有的人说闲话，这第二仗还没开打呢，人心就先散了一半。
所以，古人说“将欲取之，必先予之”；佛经也说“舍得，舍得，有舍才有得”。这世界上挣了钱的有两种人，一种是“精明人”，一种是“聪明人”。“精明人”竭泽而渔，企业第一次挣了一百万，80％归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有八十万。“聪明人”放水养鱼，他第一次挣了一百万，分出80％给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来的就是一千万！即使他这次把90％分给大家，自己拿到的也足有一百万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是一个亿。再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以，“精明人”挣小钱，“聪明人”赚大钱。“精明”与“聪明”，一字之差，谬以千里。
创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人，没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了，也是悲剧多于喜剧。（2007年7月）
国夫感言：你是“盘古”吗
“盘古开天”是写给所有创业者的最大“童话”。盘古的最大特点，在于他是与天地共生共荣的——“天日高一丈，地日厚一丈，盘古日长一丈”。那么，作为管理者的你，不管所在生态圈里是几个人，还是几万人，都要分清两个首要问题：
谁是你共生的“天”？谁是你共荣的“地”？
俗话说：“没有永恒的同盟，没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”
抓好利益分配这个“纲”，生态圈活力这个“目”也就自动张开。
如何抓好利益分配这个“纲”？这里有两类“盘古”供你选择。
一是“公平型盘古”。合法、合理、合情地分配好“公共奶酪”，该得就得，该失就失，该多就多，该少就少……其分配制度的精神与目标只有一个：“所拿的=该拿的”。盘古也是其中一分子，该拿的一分不少拿，不该拿的一分不多拿。
二是“献身型盘古”。这种盘古具有“我不下地狱，谁下地狱”的献身精神，而献身的目的是为了让更多的人登入“天堂”，属于鲁迅所说的“民族的脊梁”。在利益分配方面，他与“公平型盘古”有所同有所不同，共同点是对他人公平，不同点发生在自我分配上：“献身型盘古”往往把属于自己的奶酪分割一部分给别人——发生在“公共奶酪”分配阶段的少拿，叫牺牲；发生在“个人奶酪”支配阶段的捐赠，是奉献。
国夫提出的“司机宪法”，阐明的是世界观问题；设喻的“盘古模式”，点拨的是方法论问题。
法则2：战略聚焦
【原理（合成）】同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。
老牛感言：一生只做一件事
工作29年来，我只干了一件事：牛奶。
在我们厂区，最大一块标语牌写的是：“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。”它时时提醒我们要进行战略聚焦。
这8年来，无数的人向我“劝进”过，一会儿有人说这个产业好，一会儿又有人说那个产业好……面对一切诱惑，这一阶段我们坚守乳业，不为所动。
不仅如此，就是在乳业里，我们也尽可能采取聚焦策略。刚开始那几年，我们只做六七个产品。2000年的时候，有一次去酒泉参观一家乳制品企业。在展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目！于是，随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六七种。”我没说什么。等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说：“去年我们销了5万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48万元的销售额！”阿弥陀佛，他40多个产品全年才销48万元，我的六七个产品那时已经销到2个多亿了。接下来，轮到批评我的领导自觉难堪了。
所以，做产品，最需要讲究的就是“优生优育”。生下鼠，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也大有本事！滥生滥育，生得越多浪费越大！
遍览六大洲，世界上大凡成功的企业，80％以上一业为主。在我们乳制品这个行当里，每个产品都有一个世界500强的巨匠在做，例如，牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉•福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪……你如果什么产品都想做，那么，就意味着你与很多个世界冠军在对打；对抗一个犹恐不胜，何况是对抗许多个专业化队友呢？
同样的道理也体现在体育行业。试问在体育比赛上，射击、游泳、举重、滑冰、自由体操、篮球、足球、乒乓球，哪个世界冠军不是只做一个领域的项目？至今我还没听说过乒乓球冠军同时夺得举重第一，或者射击冠军同时拔得游泳头筹的案例。
所以，一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，在每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。
迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽：聚焦，聚焦，再聚焦！（2007年1月）
国夫感言：战略三段论
专业化与多元化，孰是孰非？众说纷纭。国夫认为，不妨采取“战略三段论”：种子多元化——核心专业化——再攀一座山。
初段：在你尚无核心业务而处筛选业务阶段时，不妨多元化——培植若干“种子业务”，以发现哪个“苗”可以长成参天大树——别忘了，老牛在创办蒙牛之前，是打算开“海鲜大排档”的，假设外力没去打破这一想法，又假设老牛跳进大排档便“从一而终”，那么，还会有横空出世的蒙牛吗？所以，在筛选业务阶段，倒是不应盲目专业化，而应多长几个心眼，以求“西方不亮东方亮”之效。
中段：一旦选定核心业务，就应借鉴《孙子兵法》的精髓——集中优势兵力攻其一点。人生苦短，即便目不交睫、唯书是读，一天读完一本，30年也只能读一万本，还不及一个大型出版集团一年所出的书呢！所以，做把锥子吧，点式突破！
尾段：假如你已经登上了一座山的最高峰，而且今后的事业将面临“使九分力，得一分高”的窘境，那么，你可以再攀一座山了（有限多元化），在这个新的山头上，你或许能够“使三分力，得七分高”呢！
法则3：全盲定律
【原理（原创）】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自
己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
【案例1】“民意”是另一道“圣旨”
据有关统计资料，1970年的全球500强，12年后的1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。
2004年7月19日至8月19日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，当时14个省市20多个生产基地的干部积极参与，组委会共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者国夫有幸参与了这一活动，并获得第一名。
2006年，一项旨在“全员开脑”的提合理化建议活动在全集团大规模展开。其中，常温液态奶本部仅两个月就收到了9000多条合理化建议。
这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
【案例2】倾听“客户之声”
2007年12月7日，蒙牛总部圆厅会议室，座无虚席。这里正在发布蒙牛集团第四次“客户之声”调研报告。
什么是“客户之声”？顾名思义，来自客户的声音——对产品的褒贬，对团队的褒贬，对管理的褒贬，对服务的褒贬。它是杨文俊2005年尚在蒙牛液态奶本部总经理任上时的一项“发明”，2006年在他担任集团总裁后即在全公司展开。
为了保证调研结果的中立性与公正性，历次调研活动都是委托第三方机构——仁慧特智业完成的。其董事长李天田带领仁慧特调研班子，辗转于大江南北，往返于都市田园，在调研工具上年年都有新的开发。
“客户之声”百花齐放，百家争鸣：有肯定，有否定，有感动，有憎恶，有建议，有举报，有的话对事不对人，有的话指名道姓，一针见血，毫不留情。
例如，“你最感动的一件事”——
1.2006年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送《大国崛起》。
2.在我生日之际，大区经理代表公司特意从内蒙古运来一只烤羊，为我庆祝生日，让我终生难忘。
3.蒙牛业务员与我单位司机一起去送柜送货，并坚持半年以上。
4.七月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即“批评与自我批评”，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。
5.蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。
又如，“你不满意的事件”——
1.调度员××××，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。
2.×××在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在“上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚”。
3.向销售订货，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送……或者说没有货，完全是在戏弄我们。
4.桶酸，从外观看不如对手大，实际克数是一样的。
5.省经理×××不知道自己的权力有多大……点数，跟谁关系好就给谁，蒙牛应看能力而不是感情用人。
这样指名道姓，不怕打击报复吗？
不怕。2007年12月7日，在第四次“客户之声”汇报会上，杨文俊承诺：“对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘！”
凡是“客户之声”提出的问题，都要一一向客户作出回答；“客户之声”最终被“条条分割”至各子系统，采取“达成共识——群策群力——行动承诺——透明互动”的“四步法”，使其成为各系统自我完善的“引线”。
杨文俊继续说：“一方面，我们自己不说谁行谁不行，行与不行，由客户说了算；另一方面，我们一定要明白，我们能不能赢，由客户说了算！”
既然赢与不赢“根在客户”，那么，“客户之声”就成为企业不能不听的“指南之音”。
【备忘录】老板生活在“孤岛”上
一些时候，老板是信息最全的人；而另一些时候，老板又是信息最偏的人。好消息一般会追着老板走，坏消息一般会绕着老板走。这里所谓“老板”，既包括企业最高领导，也包括部门负责人。
有一次公司开生产经营例会，国夫听说了一件不可思议的事：一位本部经理的车“泊位”不佳，挡住了其他车辆的进出通道；他的部下要出车，居然不敢将“挪车之求”直接向这位经理陈明，而是通过第三方“转陈”（并言明不敢直接和经理说）。
还有一次，一位在其他单位从事秘书工作的朋友向我请教，说公司正在操作一个大项目，老板派他去协助，但他无意中发现项目负责人有一起舞弊行为，“我是否应该向我的老板汇报？我如果汇报了，这不等于把×××给卖了吗？”我听了心里感到好笑：你到底选择和公司做同盟，还是选择与舞弊者做同盟？你到底选
择出卖公司，还是选择“出卖”舞弊者？对于你的老板来说，如果连你这个贴身秘书都是靠不住的，请问他还能依靠谁？——但我心里这么数落，嘴上却没有这么尖刻：“如果是我，我会告诉老板的，因为这关系到下一步的决策，压住不报有可能会带来更大的损失。”
我们还会不止一次地碰到这种情况：领导在会上讲了一个方案，大家集体通过；但会议一结束，就会有人私下表达某种忧虑。这种“会上不说，会后乱说”的行为，其缘由多数时候并非源于毛泽东所说的“自由主义”，而是源于另一种主义——“胆怯主义”，会上不敢说。
对于多数人来说，顺着上级说话犹恐不及，干吗要逆着上级顶牛呢？“为尊者讳”是中华民族几千年的文化传统。在这种文化大背景下，如果位卑者当众指出位尊者的“不是”，就有可能产生一个“取心”问题；不管是位尊者还是位卑者，只要有一个人“取心”，就会出现“照镜子效应”：你笑他（“镜子”）也笑，你哭他也哭，你不尴不尬他也不尴不尬——几个回合折腾下来，双方关系就有可能每况愈下了。
外国的月亮其实也并不比中国的圆。大家还记得契诃夫的小说《小官员之死》吧？写的是一个小官员在看戏时，不小心给前排就座的将军的脖子上溅了点喷嚏沫。本来将军不以为意，但小官员却“取心”了，为此胆战心惊，一再向将军道歉；起初将军还礼貌回敬，最后由于被扰得看不成戏，不由暴怒；这下更引发了小官员的极度恐慌……终而致死。
害怕言语不当，害怕得罪上级，积极报喜消极报忧，这是所有员工的共同心理。
所以，身居高位的人其实是生活在一座“孤岛”上。如果不勤于调查研究，不善于开辟信息通道，那么，“变形信息”就会像海水一样包围住你——耳朵所听到的往往是消音器滤过的枪声，眼睛所看到的往往是陷阱上浮铺的玫瑰，鼻子所闻到的往往是毒蘑菇发出的芳香……
必须时刻警惕自己的“盲点”！
老牛感言：要通过“扫盲”防止“自己打倒自己”
2003年末，牛根生在客户大会上的讲话中曾说：
企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国三十多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
2006年，牛根生在客户大会上再次感慨：
这次参加客户大会，有很多的新客户，95％的客户我不认识。告诉大家，现在世界上任何一个地区、机构要想打倒蒙牛不太可能，但是如果自己打倒自己可能性极大，尤其是内部的机制。企业一旦大了，大企业病或多或少在所难免，包括我们在座的经销商，很多人在做小生意时非常不错，一旦大了，问题就来了。为什么呢？关键是自己看不全、瞅不清了。这就要靠机制和制度来“扫盲”。
国夫醒语：“肉食者”要明，“素食者”也要明
“全盲定律”所警示的可不仅仅是决策者要明，而是执行者也要明——双明！全明！
虽然这世界“先知先觉”的永远只是少数人，但执行却是要由多数人来完成的，所以，“全明”非常重要。
一种情况，先知先觉的是“肉食者”，那么，他必须让“素食者”由“盲”转“明”——他让大家心服、口服、手服、脚服的历程就是决策民主化的过程；要是底下人不理解、不配合、不努力，即使是个100％的完美主意，执行起来也会100％地走样。
另一种情况，先知先觉的是“素食者”，那么，必须有路径保障他的声音直达决策中枢，使“肉食者”由“盲”转“明”，否则，就将酿成一场灾难。