一个国家最稀缺，最宝贵的资源是企业家才能
耐克的创始人当年旅行时意识到亚洲的制造成本比美国低很多，因而创建耐克后只致力于产品设计和品牌建设，而将所有的制造环节外包给亚洲厂商。沃尔玛商业模式的核心为基于地区配送中心的物流系统，戴尔的核心竞争力源自于去除中间环节的直销。在悟得竞价排名广告这一收入来源之前，google虽然拥有领先的搜索技术却不得不为其他门户网站做OEM，其后却成为互联网行业的龙头企业。
经济的发展轨迹是一连串“创造性毁灭
与重生的过程”，就好像森林大火一样，可以烧掉灌木和杂草，为新的生命开拓空间。
＜＜智弈＞＞讲述了联合共赢：“三国演义”的另一种结局
被收购，实际上是“以退为进”。被别人收购并不丢人，尤其被有实力的公司收购就更不丢人了。
“换股”等现代交易方式实际也不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“战略性联合”。“部分现金+部分换股”的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度减少了短期现金支付压力，而对卖家则是可能分享到未来公司发展的长期收益，短长充分结合。
卖家不是单纯地失去了公司，而是交换回了更大一张饼的参与权。自己单打独斗，即使百分百地拥有也仅仅是一张小饼，精英们联手共同把饼做大，即使只拥有百分之一也大于过去的小利益。此时，与其叫出售公司、被收购，不如叫“价值交换”，有所小失却有所大得。
1+1>2所带来的规模效益无疑是合并的主要目的，按照换股的交易设计，卖家可以共同分享规模化后的巨大增值，尤其在买家股票上市时，股份增值往往极为巨大。此种情形下，即使现在公司经营状况还不错，战略性合并也值得考虑。况且，“靓女先嫁”方是人间正道，要趁着公司基本面良好时，主动出击寻找婆家，这样才是强强联合。
战略性联盟是当今复杂且竞争激烈市场的必然举措，“打群架”总是比单打独斗要轻松很多，毕竟双拳难敌四手。好技术需要与高效率的客户推广结合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必备资源，而且也没有竞争对手虎视眈眈。
一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力，企业不是自己的孩子，企业需要在不同阶段找到不同的“婆家”或者“联姻者”。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，为自己的企业找到好东家，才是一个真正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的根本不存在的所谓“面子”，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局，这无疑是小农意识的封建遗毒在作怪。
企业家之于企业的责任，就是以股东、员工、客户的价值实现为优先、为大局，将管理层利益与企业家个人感受放在次要位置，实现股东、员工、客户价值增值的最大化与长期可持续发展。
企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号，也是对企业的终极责任；相反地，一个企业负责人沉浸于单打独斗，而放弃了联合的机会，标榜是为企业负责，即使表面上保持了企业的所谓独立性，实则本质上损害了股东价值。
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程，这是中国企业“做强做大”的重要必修课程之一。
恶性竞争是一场未必有结果的战争，谁知道竞争对手会出什么招数，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蝉，黄雀在后”，黑暗的角落里也许就有巨鳄虎视眈眈，意欲乘虚而入！况且，即使战争赢了，自己想必也是精疲力尽，市场也已经被打烂了，需要时日重整河山。因此，“不战”比“战”更符合公司的战略利益。愿意支付合适的价值收购，不仅是一种战略驾驭能力，也是一种胸怀，是对卖家的一种尊重与认可。
在框架整合8家地区性公司的过程中，也充分地体现了尊重与认可的力量，“不战，屈人之兵”。在谭智闪电般收购8家公司的过程中，“明理”是一方面，通过经济账计算使得8家公司的老板明白“联合大于竞争”的经济道理，且在整个过程中，谭智一直都是亲自打电话约这些公司老板，单独谈判，这其间体现的“尊重与认可”无疑为整个收购进程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6个月一切不变”的承诺，不仅是为了稳定局面的权宜之计，更是对卖方员工与客户承诺的又一种肯定与尊重。
收购别人绝不是小人得志、得意忘形。失败的并购中相当多数都是因为收购者趾高气昂、耀武扬威造成的。 谭智在收购别人时，表现得“不骄不躁”，处处肯定与尊重被收购对象。而在被别人收购时，则表现得“不卑不亢”，与分众相处中显得大度与大气。
竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易做出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”，选择联合似乎就被视作投降或者是怯懦。其实，在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。
企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，甚至需要交给下一个东家（新股东），在多数情形下，这对企业才最为有利。4×100米接力的成绩要好于400米的成绩。如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。
企业存在的目的是为了让股东获得回报，为了让员工找到职业生涯发展的平台，让客户收获更大的价值，在此目的之下，企业的独立发展、合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗。
股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。
卖公司丢人，“宁为鸡头、不为凤尾”的传统理念使得合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。
中国目前还有无数的行业是碎片化的，没有杯整合起来，而资本在未来的整合中将扮演一个非常重要的角色。
框架的成功告诉读者：商业模式的创新是企业成功的前提，并购整合成功的关键是文化。
＜＜智弈＞＞讲述了并购整合成功的关键是文化。
并购失败的原因主要有以下几点。
（1）并购的战略目标不清晰，为了并购而并购，而不是出于战略需要而并购。换言之，很多的并购单纯是为了做大，为了扩大企业规模，而不是为了做强，没有准确的战略定位。
（2）并购失败的企业往往轻视了双方的文化冲突。并购不仅仅是企业资产的并购，不仅仅是市场的重新调整，更是并购中双方员工的整合，文化的统一在整合中的作用比一般人所认识到更重要。
（3）并购的失败原因还有一点就是缺乏对并购整合的系统性管理。从并购战略的制定到并购对象的选取，尽职调查，整合，这整个过程自始至终都应该有一整套方案与措施。
在合并谈判中，价格谈判并不是最难的，双方在对合并公司的价值估算上并没有太大的分歧，相反，要说服谈判对象，最重要的还是要给他们提供事业平台。
＜＜智弈＞＞讲述了 每个人都有机会创造奇迹
在我国传统的创业理念中，自己创建的公司大股一定要留在自己手里，由自己控制，年龄大了再转给儿女，代代相传。在这种创业观中，他们对待市场竞争往往是宁可在商战中被打死也不卖给竞争对手，宁做鸡头不做凤尾，宁肯两败俱损，也不愿意放弃。这种传统的创业观既束缚了中国民企的发展，也阻碍着行业的整合。
＜＜智弈＞＞讲述了耐得住寂寞方能成就大事
正如我们所知道的，一个成功者，除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。再有才华有能力有干劲的人，没有好的机遇，缺少发挥才干的平台，也很难成功。而当他们在寻找机遇和平台的时候，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。
我认为，一个真正的企业家，他一定是永不放弃永不服输的人，是生命不息奋斗不止的人。他们不是为了钱去工作，而是为了一种被社会认可的价值，为了追求一步步的成功去拼搏，奋斗与拼搏成为了他们血液的一部分。这种人才是真正的中国的企业家，这样的素质才是中国企业家所应具备的素质
＜＜智弈＞＞值得阅读！